Sieg in der Provinz Das sind die CEOs des Jahres

Der eine ist Selfmade-Milliardär, der andere macht Geld aus dem Geld anderer. Deutschlands erfolgreichste CEOs 2014 haben spannende Erfolgsgeschichten hingelegt. Warum sie mal Biedermann und mal Brandstifter sein müssen.

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Foto von Ralph Dommermuth

Der eine setzt Milliarden Euro um mit Internet- und Mobilfunkverträgen, Bausätzen für Web-Sites und dem Vermieten von Speicherplatz im Datennetz. Weiß nach eigenem Bekunden aber nicht, auf welchen Banken sein Finanzchef die Unternehmenskonten führt. Der andere macht Geld aus dem Geld anderer, setzt dabei vor allem auf Immobiliengeschäfte: Auf den ersten Blick verbindet Ralph Dommermuth, Selfmade-Milliardär, Gründer, Vorstandschef und Mehrheitseigner des IT-Konzerns United Internet, und den promovierten Juristen Wolf Schumacher, oberster Manager der Aareal Bank, nicht viel. Dennoch haben der 50-jährige Westerwälder und der 56-jährige Freiburger eines gemeinsam: Sie sind derzeit Deutschlands erfolgreichste CEOs.

Kein Chef eines börsennotierten Unternehmens mit mehr als zwei Milliarden Euro Umsatz war 2013 erfolgreicher als Dommermuth. Der 50-Jährige, der 1988 als Ein-Mann-Bude mit geliehenen Möbeln als Marketingdienstleister für IT-Unternehmen startete und innerhalb von knapp drei Jahrzehnten einen IT-Konzern mit 7000 Mitarbeitern, knapp 2,7 Milliarden Euro Umsatz und einem Börsenwert aufbaute, der inzwischen größer ist als der der Lufthansa, ließ dabei 89 Prozent aller Großunternehmen hinter sich – darunter auch Dax-Granden wie Ex-Linde-CEO Wolfgang Reitzle, BMW-Chef Norbert Reithofer oder Post-Boss Frank Appel.

Die erfolgreichsten CEOs börsennotierter Großunternehmen

Aareal-Chef Schumacher setzte sich im Mittelstand durch, knapp vor Vorjahressieger Brian Sullivan, CEO des TV-Bezahlsenders Sky Deutschland.

„Prominente Namen sind keine Garantie für Top-Performance“, sagt Hermann Stern, Gründer und CEO des Schweizer Finanzdienstleisters Obermatt, dessen gleichnamiger Index die Basis für das CEO-Ranking der WirtschaftsWoche ist. „Die bekanntesten und größten Unternehmen müssen nicht immer die besten sein.“

Stern misst den Erfolg der Unternehmen anhand der Entwicklung von Umsatz, Gewinn und Aktienkurs und setzt sie mit der Performance vergleichbarer Unternehmen in Relation. „So ist ein branchenübergreifender Vergleich möglich.“

Bieder, aber erfolgreich

Fragt man nach den Gründen für den Erfolg, finden sich bei allen Unterschieden durchaus Gemeinsamkeiten zwischen den Siegern: Beide setzen weitestgehend auf solide, fast biedere Geschäftsmodelle, die sie von ihren Zentralen in Montabaur und Wiesbaden abseits der Metropolen München, Frankfurt oder Hamburg steuern. Bauten durch Management mit Augenmaß das bestehende Geschäft und ihre Markenstärke weiter aus. Erschlossen durch die Übernahme von Wettbewerbern neue Geschäftsfelder und verbesserten so ihre Marktposition. Der Lohn für beide Unternehmen 2013: die jeweils besten Ergebnisse ihrer Unternehmensgeschichte.

„Wir blicken auf ein sehr erfolgreiches Jahr zurück“, kommentieren Dommermuth und Schumacher ihre Zahlen für 2013 fast gleichlautend. „Und mit unseren Investitionen haben wir die Basis für künftiges Wachstum weiter verbreitert.“

Ralph Dommermuth: Biedermann und Brandstifter

Mannsgroße Mauszeiger, riesige Router, ein Fensterputzer an einem überdimensionierten Bildschirm. Und überall gut gelaunte Menschen, die durch Callcenter gehen, durch Lagerhallen fahren oder Kunden zu Hause besuchen. „Alles auf einen Mausklick, schnelles DSL, tolle Handys“, beschreibt eine Stimme aus dem Off Bausteine der Firmenphilosophie in dem 50 Sekunden langen TV- und Online-Spot. „Bei 1&1 dreht sich alles nur um eins – um Sie.“

Eine Botschaft, so simpel wie effektiv, so bieder wie erfolgreich: Fast 300 000 Kunden schlossen in den ersten drei Monaten 2013 neue Verträge bei 1&1, davon allein 50 000 für einen DSL-Anschluss – während die Konkurrenz damals in diesem Segment Kunden verlor.

Die erfolgreichsten CEOs börsenorientierter Mittelständler

„Dass wir gegen den Markttrend gewachsen sind, hat mich schon stolz gemacht“, sagt United-Internet-CEO Ralph Dommermuth. „Wir wollten die Menschen mit klaren Botschaften dort abholen, wo sie sich an Winterabenden mit hoher Wahrscheinlichkeit aufhielten – am Computer oder vor dem Fernseher. Nach dem erfolgreichen Start war in 2013 schon früh klar: Das Jahr läuft wie geplant.“

Der Blick auf die Zahlen gibt ihm recht: Knapp 1,1 Millionen neue Verträge schlossen Kunden 2013 ab, im Vergleich zum Vorjahr setzte der Konzern mit knapp 2,66 Milliarden Euro elf Prozent mehr um, der Gewinn kletterte um knapp 25 Prozent auf 407 Millionen Euro, der Aktienkurs um 88 Prozent, der Gewinn pro Aktie um 50 Prozent. Rekord: So gut wie 2013 beendete United Internet noch kein Geschäftsjahr.

„Unser Tagesgeschäft ist gut planbar, das bringt mich nicht mehr um den Schlaf“, erklärt Dommermuth die Logik seines Abonnentengeschäfts. „Wichtig ist, zum Jahresbeginn gut zu starten. Denn je später wir neue Abonnenten gewinnen, umso weniger Umsatz bringen sie fürs laufende Jahr.“

Natürlich würde Dommermuth seine Rekordzahlen nie allein auf den Aufschwung in einem Segment und eine gelungene Kampagne zu Jahresbeginn zurückführen, „das wäre naiv“. Und Dommermuth ist nichts weniger als das. Steckt hinter der scheinbar biederen Fassade und den wenig glamourösen Geschäften doch ein knallhart kalkulierender Unternehmer, der neben den SAP-Gründern zu den wenigen erfolgreichen Selfmade-Unternehmer Deutschlands im IT-Business zählt – weil er das Management-Einmaleins meisterhaft beherrscht – mal als Biedermann, mal als Brandstifter.

Dass der Erfolg 2013 schon so früh absehbar war, liegt nicht zuletzt an der soliden Arbeit der Vorjahre: Laut Marktforschungsunternehmen YouGov kennen knapp 90 Prozent der Deutschen 1&1 als DSL- und Mobilfunkanbieter, auch in Sachen Kundenzufriedenheit belegt das Unternehmen Spitzenplätze. 13,5 Millionen Kunden waren Ende 2013 mit einer der elf Marken des Konzerns vertraglich verbunden. Dommermuths schlichtes, aber bestechendes Erfolgskonzept: „Trends erkennen, Produkte massenmarktfähig machen, Tarife realistisch kalkulieren.“

Das sind die erfolgreichsten CEOs der Welt
Platz 89: Martin WinterkornDer Vorsitzende von Volkswagen landet in der Rangliste der "Harvard Business Review" auf Platz 89. Für die Studie analysierte die Redaktion die Leistung von 832 CEOs weltweit - und zwar im Hinblick auf die Entwicklung der Aktie und der Marktkapitalisierung. Winterkorn ist seit 2007 bei VW und konnte seitdem den Marktwert des Automobilherstellers um 70 Milliarden Dollar steigern. Quelle: dpa
Platz 73: Herbert HainerHerbert Hainer ist seit 2001 Vorsitzender von Adidas, dem zweitgrößten Sportartikelhersteller der Welt mit 110 Tochtergesellschaften. Seitdem hat sich der Marktwert von Adidas um 17 Milliarden Dollar erhöht. Quelle: dpa
Platz 59: Wolfgang ReitzleDer ehemalige Vorsitzende von Linde, Wolfgang Reitzle, schafft es ebenfalls unter die Top 100 der erfolgreichsten CEOs. In seiner Amtszeit von Januar 2003 bis Mai 2014 stieg der Marktwert des Unternehmens um 29 Milliarden Dollar. Quelle: dpa
Platz 41: Ulf SchneiderDer Fresenius-Chef kommt sogar unter die 50 erfolgreichsten Manager der Welt. Unter seiner Führung stieg der Marktwert um 22 Milliarden Dollar. Quelle: dpa
Platz 19: Elmar Degenhart Bester deutscher Manager ist Elmar Degenhart, seit 2009 Vorstandsvorsitzender von Continental ist. Er steigerte den Marktwert des Automobilzulieferers um 38 Milliarden US-Dollar. Quelle: dapd
Platz 10: William DoyleSeit 1999 ist William Doyle CEO bei PotashCorp, dem weltweit größten Hersteller von Düngemitteln für die Landwirtschaft. Der Marktwert von PotashCorp stieg in dieser Zeit um 37 Milliarden Dollar. Quelle: REUTERS
Platz 9: Mark DoneganSeit 27 Jahren arbeitet Mark Donegan für Precision Castparts, das größte Gießereiunternehmen der Vereinigten Staaten. Seit 2002 ist er dort CEO, die Marktkapitalisierung stieg um 34 Milliarden Dollar.

Etwa mit der Homepage zum Selberbauen für Kleinstunternehmer – Dommermuths Anspruch: so einfach zu bedienen wie Facebook. Mehr als 500 000 Abonnenten hat er davon überzeugt. Oder mit mobilen Internet-Zugängen, seit Sommer 2010 im Portfolio – als Dommermuth den scheinbar ausgereizten Markt mit einer Flatrate für alle Netze aufmischte. Heute ist das Produkt Standard bei allen Wettbewerbern, mit zwei Millionen Kunden schreibt Dommermuth seit Ende 2013 auch hier schwarze Zahlen. „Man muss schon Geduld mitbringen“, sagt er, „auch die besten Ideen machen sich nie sofort bezahlt.“

Zwischen 50 und 50 000 Fuß

Das gilt auch für Übernahmen – seine jüngsten Investments wie den Kauf des Netzbetreibers Versatel für gut eine Milliarde Euro oder seinen Einstieg in die umstrittene Start-up-Schmiede Rocket Internet für 435 Millionen Euro wie die des spanischen Wettbewerbers Arsys: Um das ohnehin starke Auslandsgeschäft – United Internet ist in elf Ländern aktiv – weiter auszubauen, blätterte Dommermuth für den Web-Hoster und Cloud-Computing-Anbieter mit 150 000 Kunden und 40 Millionen Euro Umsatz im August 2013 rund 140 Millionen Euro hin. „Ich wollte den Deal unbedingt“, erinnert sich Dommermuth, der aus seiner Abneigung gegen Folienhörigkeit und PowerPoint-Fetischismus mancher Manager keinen Hehl macht. „Wenn ich eine ausbaubare Marktposition sehe, lasse ich mich gerne von einer klaren Strategie und einem intensiven Gespräch überzeugen. Wenn alles stimmt, vertraue ich abschließend lieber meinem Bauch statt umfangreichen Studien mit ellenlange Zahlenkolonnen, die eine Scheingenauigkeit vermitteln.“

von Karin Finkenzeller, Henryk Hielscher, Michael Kroker

Genauso, wie er „mal in 50 000 Fuß Höhe, mal in 50“ unterwegs ist – je nachdem, ob er gerade die nächste Übernahme verhandelt oder das Design einer Web-Site verabschiedet. „Da hole ich schon mal den Kuli raus“, sagt Dommermuth. „Als Manager sollte man nicht nur die großen Linien kennen, sondern auch mit dem Tagesgeschäft vertraut sein.“ Er selbst kümmert sich bis heute mit Leidenschaft ums Marketing. „Jede Kampagne geht über meinen Tisch.“

Sein nachhaltigster Marketing-Coup: die Finanzierung des ersten deutschen Teams beim legendären Admiral’s Cup. Dass es damals zum Sieg nicht reichte, hat Dommermuth nie gewurmt. „Wir haben uns damit in der Öffentlichkeit nachhaltig als seriöses Unternehmen bekannt gemacht und uns intern als Team gestärkt“, rechtfertigt er die Millionen Euro, die er von 2005 bis 2007 in das Projekt steckte. „Vor allem lag der Wert der Berichterstattung sehr deutlich über unserem finanziellen Engagement.“

Auf die Idee, einen Fußballclub aus seiner Westerwälder Heimat mit seinen Millionen in die Bundesliga zu hieven oder das Firmenlogo auf einen Formel-1-Wagen zu pappen, würde er allerdings nie kommen. „Das wäre mir zu beliebig“, sagt Dommermuth, der Firmenwagen bevorzugt gebraucht kauft. Der sich nicht zu schade ist, im Vorbeigehen einen ungenutzten Drucker oder das Licht in einem Konferenzraum auszuschalten. Der seit mehr als 20 Jahren seine Meetings am gleichen Tisch abhält und sein Büro mit Gastgeschenken und unspektakulärer Kunst schmückt. Und sich freut, wenn sein Finanzvorstand seinen Hinweis auf ein Loch im 15 Jahre alten Büroteppich mit dem Satz kontert: „Dann setz dich doch auf einen anderen Stuhl, dann siehst du’s nicht.“

Der aber privat italienische Sportwagen fährt, zu Hause teure Kunst an die Wände hängt und sich gerade eine neue Segelyacht gegönnt hat. Und vor ein paar Jahren vier Vorständen je einen Ferrari aus der Privatschatulle bezahlt hat, Schenkungssteuer inklusive. Der Grund: Eine Wette – United Internet hatte erstmals mehr als 100 Millionen Mark Gewinn gemacht.

Auf neuen Beinen

Ob es 2014 wieder Anlass für so spektakuläre Prämien gibt, bleibt abzuwarten. Denn Dommermuth ist dabei, sein Geschäft auf neue Beine zu stellen: Nachdem im Juni sein Versuch gescheitert war, exklusiven Zugriff auf 30 Prozent der Mobilfunknetzkapazitäten des fusionierten Konkurrenten Telefónica und E-Plus zu bekommen, schlug Dommermuth etwas später bei Versatel zu. Und wurde durch die Übernahme vom Mieter zum Eigentümer von Netzinfrastruktur. Der Preis: knapp eine Milliarde Euro. Damit nahm Dommermuth en passent auch Telekom-Chef Tim Höttges den Wind aus den Segeln – der hatte den Konkurrenten ob des fehlenden eigenen Netzes lauthals als Trittbrettfahrer beschimpft.

Vorerst kümmert sich Dommermuth um die nächste DSL-Kampagne. „Denn wichtiger als der spektakuläre Effekt“, sagt er, „ist die Pflege unseres soliden Fundaments – ich will das hier schließlich noch lange machen.“

Wolf Schumacher: Hart, aber herzlich

Mal geht er mit wilden Bewegungen voll aus sich raus, mal scheint er bei einem Solo still in sich versunken zu sein, meist aber hält er seine Mitstreiter mit seinem präzisen Spiel im Takt. Ganz vorne steht Keith Richards selten, überlässt die Show meist Bandleader Mick Jagger. Stets aber vermittelt der legendäre Gitarrist der Rolling Stones auf den Fotos an den Wänden des Büros von Wolf Schumacher den Eindruck, das Geschehen auf der Bühne voll im Griff zu haben: Vier Bewegungsstudien des Altrockers, aufgenommen bei einem Konzert, zieren den Arbeitsplatz des Aareal-Bank-Chefs, der das Autoradio schon mal auf laut dreht, wenn ein Song der britischen Rocktruppe gespielt wird.

Willkommen im Club
Patricia Gandji, 43Nordeuropa-Chefin von Cartier Quelle: SCHÖTTGER Photography
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„Der Mann fasziniert mich, weil er über Jahrzehnte seiner Musik treu geblieben ist und die Band um die Ikone Mick Jagger aus der zweiten Reihe tief geprägt hat“, sagt Banker Schumacher, der selbst auf diese Rollenteilung zwischen Kapitän und Maschinist setzt. „Ich brauche Mitarbeiter, die auf ihrem Gebiet besser sind als ich.“

So wie bei der Übernahme des Konkurrenten Corealcredit Bank Ende 2013, als Schumacher seinem Finanzchef Hermann Merkens weitgehend freie Hand bei den Detailverhandlungen ließ – während er selbst sich darauf konzentrierte, im Hintergrund die Fäden in der Hand zu halten und eine konstruktive Gesprächsatmosphäre zu gewährleisten. Schließlich war die Situation auch deshalb brisant, weil der damalige Corealcredit-Chef früher mal Schumachers Vorgesetzter war.

Dass er ansonsten weder dem großen Auftritt abgeneigt ist noch an mangelndem Selbstbewusstsein leidet, zeigen seine öffentlichen Auftritte, die der promovierte Jurist mit den markanten dunklen Augenbrauen über der randlosen Brille gern mit durchdringender Stimme und kräftigem Händedruck inszeniert. Jüngst etwa auf dem Sommerfest der Aareal Bank in Hessens Hauptstadt, als er dem sonst so beherrschenden Bass von Ehrengast und Landesvater Volker Bouffier Paroli bot.

Jenseits des roten Teppichs pflegt Schumacher das Bild des bodenständigen, zupackenden Machers, der trotz Macht und Geld auf dem Teppich bleibt. Lädt zum Abschied die Pförtnerin in sein Büro, als die nach fast 30 Jahren den Dienst quittiert. Erzählt unaufgefordert, wie er auf Spaziergängen versucht, Forellen mit bloßer Hand aus dem Bach zu fischen. Verliert er ein Tennismatch, „verschafft er seinem Ärger schon mal lautstark Luft“, wie es von einem heißt, der das schon mal aus nächster Nähe erleben durfte.

Hart, aber herzlich: Schumachers mitunter hemdsärmelige Signale an die durch Finanz- und Euro-Krise nachhaltig verunsicherten Kunden und Mitarbeiter sind wohlkalkuliert: Hier, so die Botschaft, herrschen Solidität und Bodenständigkeit. Und eben keiner der Pleitebanker, die den Bezug zur Realität verloren und mit teuren Exzessen das Finanzsystem an den Abgrund gebracht haben. Die Geldhäusern vorstehen, deren Erträge schrumpfen und deren Aktienkurse im Keller gelandet sind, weil sie wegen strengerer Aufsichtsregeln Geschäftsteile abstoßen müssen. Und die jetzt wegen expansiver Geldpolitik der Europäischen Zentralbank unter dem niedrigen Zinsniveau leiden.

Immobilienboom durch Niedrigzins

Ganz anders Schumachers Aareal Bank: Neben der professionellen Rhetorik ihres Chefs profitiert das im MDax gelistete Geldinstitut von seinem konservativen Geschäftsmodell. Im Gegensatz zu den Großbanken verzichtet die Aareal Bank auf Filialen, auch vom Investmentbanking hat sie stets die Finger gelassen. Stattdessen konzentriert sich das Unternehmen, das bewusst nicht in der Frankfurter Bankencity residiert, sondern im beschaulichen Wiesbaden im Schatten des Kurhauses seine Zentrale hat, auf Gewerbeimmobilien. Leiht ihr Geld Investoren, die Bürocenter, Hotels, Shoppingmalls oder große Wohnanlagen kaufen. In dieser Nische schlägt sich die kleine Aareal Bank derzeit deutlich besser als die großen Konkurrenten wie Deutsche Bank oder Commerzbank.

Die Frankfurter Platzhirsche hatte Schumacher schon nach dem Studium gemieden: Nach seiner Jura-Promotion an der Uni Hamburg kam er auf Vermittlung eines Tenniskumpels als Trainee zur Bayerischen Hypotheken- und Wechselbank. Der Immobilienbranche sollte er treu bleiben. „Als Chef einer Immobilienbank“, sagt Schumacher, „kann ich jeden Tag sehen, welche nützlichen Objekte wir finanzieren.“

Anders als bei den Konkurrenten, die unter der Situation leiden, spielt der Aareal Bank der anhaltende Niedrigzins in die Karten, hat er doch einen Immobilienboom ausgelöst. So lassen Investoren ihr Geld derzeit lieber in Betongold fließen als in wenig rentable Finanzanlagen. Wegen der starken Nachfrage nach Gewerbeimmobilien kann Immobilienspezialist Aareal hohe Zinszahlungen von seinen Schuldnern verlangen und sich die lukrativsten und sichersten Investitionsprojekte aussuchen. Die Folge: Der für Banken lebenswichtige Zinsüberschuss stieg bei Aareal Bank 2013 um acht Prozent auf 527 Millionen Euro.

Zweites Standbein

Der Erfolg ist nicht nur der günstigen Marktlage zu verdanken, sondern auch den Weichenstellungen Schumachers. Er sorgt seit seinem Amtsantritt 2005 für Vorsicht bei der Kreditvergabe. Damals ächzte die Aareal unter Abschreibungen auf ostdeutsche Immobilien, weil die hohen Erwartungen des Wendebooms verpufft waren. Unter dem jetzigen Chef lässt die Bank nun die Finger von riskanten Neubauten und konzentriert sich auf fertiggestellte Objekte, die bereits vermietet sind. Zudem hat Schumacher das internationale Geschäft ausgebaut, was nicht nur neue Verdienstmöglichkeiten eröffnet, sondern auch die Risiken unter geografischen Gesichtspunkten besser verteilt.

Um nicht nur von der Kreditvergabe abhängig zu sein, baut Schumacher bewusst auf ein zweites Standbein: Die Aareal Bank arbeitet auch als IT-Anbieter für die Wohnungswirtschaft und verwaltet als Hausbank deren Geschäftskonten. Damit bunkern Großvermieter vor allem ihre Mietkautionen bei der Aareal Bank, was das Liquiditätspolster stabilisiert und die Abhängigkeit vom volatilen Kapitalmarkt reduziert. Schumachers Credo: „Wir müssen nach vorne schauen.“

Die 300 Millionen Euro schwere stille Einlage des Bankenrettungsfonds Soffin, die während der Finanzkrise vorsorglich in Anspruch genommen wurde, will er so schnell wie möglich zurückzahlen. Das Geld dafür ist da, nur die Genehmigung der Bankenaufsicht BaFin fehlt – dafür muss die Bank wohl noch den großen Stresstest der Europäischen Zentralbank bestehen. Nervös macht ihn das nicht. „Unsere Kapitalausstattung ist sehr solide.“

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