Sprengers Spitzen: Chefs vernachlässigen das Wesentliche

kolumneSprengers Spitzen: Chefs vernachlässigen das Wesentliche

Kolumne

Viele Unternehmen kümmern sich lieber um das Unwesentliche, weil sie sich schnelle Lösungen versprechen.

So geht das Geschäftsmodell des Managers: Er macht die Augen auf – und sieht eine Differenz. Irgendetwas läuft nicht, funktioniert nicht, entspricht nicht den Erwartungen. Oder ist mindestens steigerbar. Er macht ja nicht die Augen auf und freut sich darüber, wie alles wunderbar zusammenläuft, sich selbst organisiert und Probleme löst. Nein, der Manager ist ein Differenzgenerator.

Liegt keine Differenz vor, bringt er eine mit. Immer gibt es ja „room for improvement“. Es gilt, dem Zeitgeist Genüge zu tun, der vornehmlich auf das Neue setzt, auch wenn auf das Klügere nur das Blödere folgt. Deshalb bietet der Manager Lösungen für Probleme, von deren Existenz eigentlich niemand etwas ahnte.

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So wussten wir zum Beispiel noch nicht, dass Frauenförderung die Lösung ist. Wie hieß noch mal das Problem? Hat man irgendwie vergessen. Auch an der sozialen Intelligenz der Führungskräfte hapert es. An der wird es zwar aus Mitarbeitersicht immer fehlen, aber optimieren ist grundsätzlich gut.

Zur Person

  • Reinhard K. Sprenger

    Reinhard Sprenger zählt zu den renommiertesten deutschen Managementautoren. In seinem neuen Buch "Das anständige Unternehmen" beschäftigt er sich mit richtiger Führung.

Auch ein zusätzlicher Key Performance Indicator (KPI), wie die Kennzahlen heute heißen, kann nicht schaden. Wie kamen wir früher nur ohne aus? Und alle sollen an der Bewerbung für „Great Place to Work“ mitarbeiten, die Mitarbeiterbefragung beantworten, die Feedbackgespräche führen, dabei auf die Burn-out-Problematik hinweisen, zu Ethikschulungen rennen...

Die Absurditäten folgen immer dem gleichen Muster. Entweder geben starke Kräfte ihre Partikularinteressen als Unternehmensinteresse aus (Personaler), man entdeckt eine Kontroll- und Steuerungslücke (Finanzer), oder man folgt einer Managementmode, ohne die man nicht mehr „state of the art“ sei. Sagt man etwas dagegen, wird darauf hingewiesen, wie wichtig die Themen seien und dass man die Leute entsprechend sensibilisieren müsse. Aber wollen wir Unternehmen wirklich nach dem Psychoslogan der Achtzigerjahre führen: Gut, dass wir darüber geredet haben?

Es gäbe wichtigere Themen.

Diese Führungstypen gibt es in Unternehmen

  • Traditionell absichernde Fürsorge

    Dieser Typ hat die Fähigkeit, Menschen im direkten Kontakt Sicherheit zu geben und ihnen persönlich den Rücken zu stärken. Der Chef ist authentisch, kompetent und besitzt natürliche Autorität. Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeitenden sind Ergebnis persönlicher Vorbildfunktion und Verantwortungsübernahme. Zentrales Ziel ist, langfristig die Arbeitsplätze der Menschen im Unternehmen und stabile Beziehungen und Organisationsverhältnisse zu sichern.

  • Steuern nach Zahlen

    Die zahlengetriebene Führungskraft ist in der Lage, Menschen so zu organisieren, dass sie auf der Basis eines bestehenden Geschäftsmodells maximalen Profit erwirtschaften. Gute Führung erhöht die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens über Strategie, Zielemanagement und ein professionelles, auf Kennzahlen gestütztes Controlling. Zentrales Ziel ist, eine attraktive Rendite für die Kapitaleigner zu gewährleisten.

  • Kooperativer Teamarbeiter

    Eine gute Führungskraft dieses Typs unterstützt und begleitet die Zusammenarbeit in dezentral organisierten, sich flexibel verschiedenen Aufgabenstellungen anpassenden Teams. Wenn der Manager gut ist, fördert er die Erhöhung der internen Diversität, sorgt für maximale Transparenz von Information und gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen. Zentrales Ziel ist, Synergiepotenziale im und zwischen Unternehmen zu heben.

  • Netzwerkdynamiker

    Dieser Chef lässt viel Raum für Eigeninitiative und begünstigt die ungehinderte, hierarchiefreie Vernetzung zwischen allen Akteuren im Unternehmen. Wenn er seinen Job gut macht, vereint er Menschen mit unterschiedlichen Lebensentwürfen unter einer attraktiven Vision und vertraut auf ihre Fähigkeit zur Selbstorganisation. Zentrales Ziel ist, die Komplexität vernetzter Märkte durch eigene Netzwerke zu bewältigen.

  • Stakeholder-Versteher

    Eine gute Führungskraft dieses Typs motiviert hauptsächlich über persönliche Wertschätzung, Freiräume und die Sinnhaftigkeit gemeinsamer Arbeitszusammenhänge. Er ist offen für basisdemokratische Teilhabe. Themen gesellschaftlicher Solidarität und sozialer Verantwortung sind im Alltagshandeln präsent und wichtig. Zentrales Ziel ist, die Interessen aller relevanten Stakeholder optimal zu balancieren

Bestehende und Noch-nicht-Kunden zum Beispiel, ihre alten und neuen Wünsche. Die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Das sei das Wichtigste, sagen alle, aber nichts passiert. Die Grenzen des Unternehmens, das Verhältnis von Ich und Wir. Dafür gibt es keine Patentrezepte, keine Instantlösungen, keinen aufbrausenden Applaus. Ein wichtiges Problem, das schwierig zu lösen ist, hat eben stets weniger Aufmerksamkeit als ein unwichtiges Problem, das leicht zu lösen ist.

Und so lässt man lieber die Finger von den wichtigen, lässt nur jene Probleme zu, für die es eine Lösung gibt. Oder man erschafft ein Problem, nachdem man von einer Lösung gehört hat – die berühmte angebotsinduzierte Nachfrage. Aber damit erzeugt man auch Ablenkungsenergie, wendet sich vom Primären ab, beschäftigt die Mitarbeiter mit Sekundärem. Man tut das Unwesentliche und vernachlässigt das Wesentliche. Wie der nächtliche Schlüsselsucher unter der Straßenlaterne, der auf die Frage antwortet, wo er denn den Schlüssel verloren habe: „Da hinten, aber da ist kein Licht!“

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