Sprengers Spitzen: Welche Werte für Unternehmen zählen

kolumneSprengers Spitzen: Welche Werte für Unternehmen zählen

Kolumne

Unternehmen betonen gerne die Macht der Werte. Doch dabei vernachlässigen sie den Kunden. Drei Thesen über Werte. Eine Kolumne.

Wenn die Welt unübersichtlich wird, erinnert man sich der Kraft der Werte. Unternehmensintern will man Verhalten vereinheitlichen, insbesondere das Führungsverhalten, und dadurch Komplexität reduzieren. Das mindert Transaktionskosten, wenigstens der Idee nach. Auch nach außen, zum Kunden, gibt man sich gerne wertebewusst und hofft auf zusätzlichen Moralertrag. Die entsprechenden Publikationen lesen sich so langweilig, dass es schon wieder interessant ist, warum sie so langweilig sind.

Der Grund dafür: Werte dürfen nicht einklagbar sein. Sie müssen zustimmungsfähig und entschieden klingen, ohne wirklich eindeutig zu sein. In der Realität aber gibt es Werte nur im Doppelpack. Immer sind sie gegengelagert gegen einen polaren Wert, der ebenso berechtigt ist. Ist Offenheit nicht ebenso berechtigt wie Verschwiegenheit? Was ist mit Wandel und Stabilität, was mit Anweisungen befolgen und unternehmerisch handeln? Was ist mit Kontrolle? Ist sie nicht ebenso berechtigt wie Vertrauen?

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Lauschen wir dem Strom unserer Erfahrungen, dann werden wir in dessen Mitte spüren, dass es auf beiden Seiten gleich weit zum Ufer ist. In ihrer Wirkung aber sind diese kollektiven Wunschverdichtungen keineswegs gleichgültig. Verlautbarung und Verhalten können nun verglichen werden. Und dieser Vergleich fällt für das Verhalten meist nüchtern aus.

zur Person

  • Reinhard K. Sprenger

    Reinhard Sprenger zählt zu den renommiertesten deutschen Managementautoren. In seinem neuen Buch "Das anständige Unternehmen" beschäftigt er sich mit richtiger Führung.

Das kann man mit Ironie quittieren. Das kann man auch ernst nehmen und dann unter den Brüchen leiden: Es ist von der Sache her unmöglich, die Diskrepanz zu vermeiden zwischen Werten, die man anpreist, und Werten, nach denen man tatsächlich lebt. Das hat nichts mit gespaltener Persönlichkeit zu tun, sondern mit der Bipolarität der Werte.

Aus diesen Überlegungen resultieren drei Thesen:

1. Werte können weder theoretisch gelehrt noch intentional vorgelebt werden. Sie werden begleitweise wahrgenommen, durch Beobachtung der Führungskräfte, der Kommunikationen, der Institutionen. Daran entziffert die Organisation die tatsächlich relevanten Werte. Deshalb kann Führung nicht entscheiden, was und wie beobachtet wird. Daher kann man Führungskräfte auch nicht auffordern, sich vorbildlich zu verhalten.

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2. Wir müssen keine Werte festlegen, wir brauchen verantwortliche Führungskräfte. Sie müssen einen Ziel- oder Wertkonflikt sehen und dennoch entscheiden. Denn Widersprüchlichkeit und Entscheidungszwang sind die Existenzvoraussetzung der Führung. Das erfordert nicht Wertebewusstsein, sondern Konfliktfähigkeit. Beide Seiten sehen, sich vor beiden verbeugen – und dennoch entscheiden. Darum geht es.

3. Der einzige Wert, um den sich ein Unternehmen scharen kann, ist der Kunde. Ihn interessiert keine Ontologie, ihm kann ich nicht meine inneren Werte entgegenhalten, ihn interessieren auch nicht die internen Märkte, mit denen wir uns gerne selbstbezogen beschäftigen. Er möchte ein gutes Produkt zu einem fairen Preis. Wenn das gilt, brauchen wir über Werte nicht zu sprechen.

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