Strategie: So schmieden Sie trotz Alltagsstress Langfristpläne

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Strategie: So schmieden Sie trotz Alltagsstress Langfristpläne

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Führungskräfte müssen im Alltag ständig spontan reagieren. Wie sie trotzdem langfristige Pläne schmieden.

Waschmaschinen, Kleidung, Unterhaltungselektronik auf mehr als 1000 Seiten: Der Otto-Katalog war jahrzehntelang eine deutsche Institution. Dann tauchten mit der Digitalisierung neue Gegner auf – und bedrohten das Geschäftsmodell des analogen Versandhandels. Der Konzern musste reagieren, verschlankte den Katalog und investierte in Onlineshops. Mit Erfolg: Inzwischen erzielt er 90 Prozent seines Umsatzes im Internet.

Noch vor wenigen Jahren galt ein digitaler Versandhandel als exotische Träumerei, doch vermeintliche Realisten wie Quelle und Neckermann verpassten die Umstellung und mussten Insolvenz anmelden. „Die Digitalisierung hat sich noch schneller entwickelt, als wir uns das vorgestellt haben“, sagt Max Heimann, Direktor Konzernstrategie und -entwicklung der Otto Group. Trotzdem gelang es, dem Sturm der disruptiven Entwicklungen zu trotzen und gleichzeitig darüber nachzudenken, wie man künftig erfolgreich sein will. Heute profitiert der Hamburger Versand davon: Er ist nach Amazon der zweitgrößte Onlinehändler des Landes – und übernahm sogar Teile der gescheiterten Konkurrenten.

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Eine kluge Strategie war für Unternehmen schon immer der Garant für langfristigen Erfolg. Doch die Suche nach dem sprichwörtlichen Kompass für die raue See ist schwieriger geworden.

Drei Tipps für die Taktik

  • Chefsache

    Die Entwicklung einer langfristigen Strategie ist die wichtigste Aufgabe eines Vorstandsvorsitzenden oder Geschäftsführers. Er muss sich regelmäßig Zeit nehmen – und gelegentlich aus dem Alltagsgeschäft ausklinken.

  • Transparenz

    Angestellte sind durchaus dazu bereit, ihren Führungskräften zu folgen – falls sie die langfristigen Ziele ihres Arbeitgebers kennen. Strategieteams sollten deshalb offen kommunizieren, was sie vorhaben und woran sie arbeiten – und alle Mitarbeiter regelmäßig über den Stand ihrer Arbeit in Kenntnis setzen. Das muss nicht heißen, dass sofort jedes kleinste Detail aus den Teamsitzungen nach außen dringt. Im Zweifel reicht es, die großen Linien für die kommenden Jahre zu kommunizieren.

  • Verantwortung

    Verantwortung Bestenfalls holt der Chef Führungskräfte aller Abteilungen ins Strategieteam. Dort gilt es, die wichtigsten Themen und Entwicklungen zu definieren, die das Unternehmen und seine Strategie in den kommenden Jahren prägen.

Da ist der Transparenzfetisch mit all seinen Dokumentationspflichten, der schon kleine Gedankenspiele mit unfreiwilliger Bedeutung auflädt. Und da ist das hektische Umfeld, in dem Veränderung als Dauerzustand gilt und jederzeit Wettbewerber aus anderen Branchen auftauchen können. In solchen Phasen drehen sich die Gespräche und Gedanken der Führungskräfte vor allem darum, wie sie auf Ereignisse kurzfristig reagieren können. Langzeitstrategien und aktives, planvolles Handeln kommen dabei häufig zu kurz.

In einer Umfrage der Unternehmensberatung Strategy& unter mehr als 4400 Managern gestand jeder zweite, keine erfolgreiche Strategie für die Zukunft zu haben. Und als die Wiener Ökonomen Stephan Klinger und Rupert Brandstetter die Geschäftsberichte der größten österreichischen Konzerne zwischen 2005 und 2013 auswerteten, stellten sie fest: In den Dokumenten fanden sich zwar durchaus vorab angekündigte Strategieänderungen – aber dreimal so viele Passagen, in denen ein solcher Schwenk erst rückwirkend erläutert wurde.

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Hinzu kommt, dass die Manager auf viele Seiten Rücksicht nehmen müssen. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC wollte in diesem Jahr von 1400 CEOs in 83 Ländern wissen, wer ihre Strategie am meisten beeinflusst. 90 Prozent nannten die Kunden des Unternehmens, auf Platz zwei folgten Regierungen und Regulierungsbehörden, dahinter Wettbewerber, Angestellte und Gewerkschaften, Investoren und Anteilseigner.

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