Eine leere Parkbank, darunter der Satz: Irgendwann erzählt jeder von der besten Zeit im Leben. "Das Plakat gefällt mir einfach", sagt der Recruiting-Direktor der Unternehmensberatung McKinsey & Company, Thomas Fritz, und schaut auf das Werbeposter hinter seinem Schreibtisch. "Ich sage nicht, dass nach McKinsey nicht noch bessere Zeiten im Leben kommen, aber Sie müssen mal sehen, wie das ist, wenn alle zwei Jahre unsere Alumni zusammen kommen und von früher erzählen. Unsere Ehemaligen bleiben dem Unternehmen verbunden, alle hatten hier eine tolle Zeit."
2001 stieg Fritz selbst als Berater bei McKinsey ein, seit fünf Jahren leitet er vom Kölner Standort aus die deutsche Recruiting-Abteilung. Dabei ist der 38-Jährige in einer komfortablen Situation: "Wir haben es sogar ins Unnütze Wissen der Neon geschafft, dass sich 23 Prozent aller deutschen Einser-Abiturienten bei McKinsey bewerben", sagt er. Für 2013 sind rund 10.000 Bewerbungen auf feste Stellen eingegangen, geplant sind nur bis zu 230 Einstellungen. "Es können aber durchaus mehr werden. Wir sind im deutschen Büro so gut ausgelastet wie selten." Insgesamt wird McKinsey dieses Jahr von 2.100 auf 2.300 Mitarbeiter anwachsen. Auch 2014 soll die Zahl weiter steigen, um wie viel steht noch nicht fest.
Außer McKinsey wächst auch die Gesamtbranche. Laut der Bundesagentur für Arbeit beschäftigten Deutschlands Unternehmensberatungen 2012 rund 153.000 Mitarbeiter, das sind vier Prozent mehr als im Vorjahr. Grund sind die branchenweit gut gefüllten Auftragsbücher, sagt der Geschäftsführer des Bundesverbands deutscher Unternehmensberatungen (BDU), Christoph Weyrather: "Beratungsgeschäft ist persönliches Geschäft. Wenn Sie in dieser Branche wachsen wollen, brauchen Sie mehr Personal." McKinsey selbst veröffentlicht keine Umsatzzahlen, der Branchenumsatz stieg laut BDU 2012 im Vorjahresvergleich um acht Prozent und erreichte 22,3 Milliarden Euro. All die expandierenden Beratungsfirmen kommen sich auf dem Arbeitsmarkt in die Quere. "Der War for Talent ist definitiv schärfer geworden", sagt Weyrather. "McKinsey als großer Name wird damit aber keine Probleme haben."
Das Image von McKinsey und anderen Beraterfirmen hat Frank Höselbarth untersucht. "McKinsey ist eine klare Ivy-League-Beratung, eine der besten Unternehmensberatungen der Welt", sagt der Inhaber der Frankfurter Agentur People and Brand, die alle zwei Jahre Manager nach ihrer Meinung zu Beratermarken befragt. Was Elite-Unis, wie Harvard und Yale aus der US-Hochschulsportliga "Ivy League", für die Wissenschaft bedeuten, sind McKinsey, Bain oder die Boston Consulting Group für die Beraterbranche. Schon Anfang der 1950er Jahre versuchte der damalige McKinsey-Chef und Absolvent der Harvard Law School Marvin Bower alle der besten Studenten der Harvard Business School, die sogenannten Baker Scholars, zu rekrutieren.
Klare Leistungselite
"Es gibt drei Formen der Elite", erklärt Höselbarth. "Die Herkunftselite, die Werteelite und die Leistungselite. McKinsey ist eine klare Leistungselite und erwartet das Leistungsbekenntnis auch kompromisslos von seinen Mitarbeitern." Daher komme der Recruiting-Erfolg der Beraterfirma: "Wer gerne Leistung bringt, fühlt sich von dieser Leistungskultur magisch angezogen", sagt Höselbarth. "Alle Ivy-League-Beratungen sind zwar elitär, aber McKinsey macht das deutlichste Bekenntnis zur Elite." Das zeigt sich in den Unternehmenswerten, die auf einer Glasplakette im Treppenhaus des Kölner Büros hängen. Darin heißt es, dass es eine "caring meritocracy" zu erhalten gelte, also eine "fürsorgliche Leistungsgesellschaft".
"Wir hängen das nicht nur auf, diese Werte bestimmen auch unser tägliches Handeln und Miteinander", sagt Recruiting-Direktor Thomas Fritz. Dieses Selbstverständnis bedeute jedoch keine Überheblichkeit: "Die meisten fangen hier an und wollen erstmal viel lernen in kurzer Zeit." Diese Möglichkeit biete ihnen das Unternehmen: "Sie können die ersten drei Monate Wachstumsstrategien für einen Telekommunikationsdienstleister erarbeiten, die zweiten drei Monate ein Entwicklungsland beraten und danach helfen, eine Bank aus der Krise zu retten." Wechselnde Klienten bringen auch wechselnde Einsatzorte mit sich: "Zweidrittel der Berater machen in den ersten zwei bis drei Jahren mindestens ein Projekt im Ausland", sagt Fritz.
Bei jedem Projekt arbeiten die Berater mit neuen Kollegen zusammen. Fritz deutet auf ein Plakat, das ebenfalls in seinem Büro hängt und eine Karikatur zeigt: "Ein Wirtschaftswissenschaftler, ein Ingenieur und ein Philopsoph sitzen bei McKisney. Kein Witz", liest Fritz vor. "Und so ist das wirklich, das macht den Reiz des Unternehmens aus. Nur die Hälfte der Berater sind Wirtschaftswissenschaftler, der Rest kommt aus anderen Disziplinen."
Zu dieser anderen Hälfte gehört die Politologin Anne Angsten, die seit neun Monaten im Kölner Büro arbeitet. "Die Arbeit hier lebt von verschiedenen Perspektiven. Jede Perspektive hat ihren Wert", sagt die 25-Jährige. Schon in ihrem Praktikum, in dem sie zunächst die McKinsey-Welt beschnupperte, wurde sie als vollwertiges Teammitglied aufgenommen. Zwei Monate arbeitete sie während ihrer Semesterferien bei einem Projekt im öffentlichen Sektor in Ostafrika mit. Genaueres möchte Angsten nicht preisgeben, auch Vertraulichkeit gehört zu den McKinsey-Werten.
Beide Seiten waren zufrieden, Angsten bekam nach ihrem Praktikum eine feste Stelle als Beraterin angeboten. "Ich war mir zunächst noch unsicher", erinnert sie sich. Sie musste sich jedoch weder sofort entscheiden, noch direkt nach dem Studium anfangen. "Ich dachte, wenn mir McKinsey die Freiheit lässt, zuvor nochmals etwas anderes auszuprobieren, dann sage ich zu", erzählt Angsten. Also machte sie nach ihrem Studium zunächst noch ein Praktikum bei einer Nicht-Regierungsorganisation in Ruanda.
Beratungen passen nicht zur Generation Y
Eigentlich hatte Angsten vor, in die Entwicklungshilfe zu gehen. Schon in ihrer Schulzeit hat sie mit ihrer Greenpeace-Jugendgruppe in einem Leverkusener Park Abfall gesammelt und Plakate für Mülltrennung verbreitet. Nach dem Politik- und Wirtschafts-Bachelor in Münster machte sie in Washington einen Master in Internationale Beziehungen mit dem Schwerpunkt Energie, Ressourcen und Umwelt in Afrika. Auf die Beraterbranche wurde sie erstmals aufmerksam, als ein McKinsey-Konkurrent, den sie nicht nennen möchte, deutsche Studenten ihrer Washingtoner Hochschule zu einem Abendessen eingeladen hat. An dem Abend tauschte sie sich mit den Beratern aus - und wurde neugierig auf die Branche.
Auch McKinsey lädt potenzielle künftige Mitarbeiter zu Veranstaltungen ein. Das können solch gesellige Kennenlern-Abende sein oder ausgefalle Events in Weltstädten, wie Barcelona und Nairobi. "Wir sind in den letzten Jahren näher an den Kern gerückt", sagt Recruiting-Direktor Thomas Fritz. "Es geht weniger darum, touristische Attraktionen zu zeigen, sondern, das was McKinsey und den Beraterjob ausmacht." Ende September können Studenten etwa drei Tage in Hamburg erarbeiten, wie sich die Umweltorganisation Green Belt Movement von Spenden unabhängig machen kann. Wer die Jury überzeugt, fliegt im November eine Woche nach Nairobi um mit den McKinsey-Beratern vor Ort das Konzept auszugestalten.
Genau solche Projekte veranlassten Anne Angsten, sich bei McKinsey um ein Praktikum zu bewerben. Sie durchlief einen Tag lang drei Vorstellungsgespräche und einen Test mit Fallstudien - und überzeugte das Unternehmen von sich.
Die herausfordernde Arbeit, mit der McKinsey die Talente anlockt, hat jedoch auch ihre Schattenseiten. "Beratungsunternehmen haben etwas an Attraktivität als Arbeitgeber verloren", sagt BDU-Geschäftsführer Christoph Weyrather: "Berater haben lange Arbeitszeiten, sind oft auf Reisen und selten zu Hause." Dieser Arbeitsalltag widerspricht jedoch den Ansprüchen der Generation Y, besagt die aktuelle Job-Trends-Studie des Kölner Staufenbiel-Instituts. Von den 249 Personalern, die der Personalmarketing- und Recruiting-Dienstleister befragt hat, sagen 97 Prozent, dass der Generation Y die Work-Life-Balance wichtig oder sehr wichtig ist. "Viele Mitarbeiter möchten abends gerne zu Hause bei ihren Familien sein", sagt Christoph Weyrather. "Das ist aber mit der bisherigen Beratertätigkeit oft nicht vereinbar."
Anne Angsten berät derzeit ein Unternehmen in Süddeutschland. Dabei ist sie wie alle McKinsey-Berater montags bis donnerstags vor Ort beim Klienten und freitags am jeweiligen Heimatstandort, der bei ihr das die Kölner Büro ist. Wenn sie sich ihre Arbeitsfülle anschaut, schätzt sie es, die meiste Zeit von Zuhause entfernt zu sein. "Mir würde es schwerer fallen, abends auch mal länger zu arbeiten, wenn ich wüsste, mein Freund wartet auf mich oder meine Freunde machen etwas cooles", sagt Angsten. Schwierig war es bei ihrem vorherigem Projekt in Kasachstan. "Wenn man so weit weg ist, fliegt man nicht mal eben jedes Wochenende nach Hause." Drei mal ist sie in zwei Monaten nach Köln gekommen, Zeit für Heimweh hatte sie jedoch kaum. "Wir haben uns mit unseren Klienten gut verstanden und viel außerhalb der Arbeit unternommen."
Das Up-or-out-Prinzip
McKinsey kommt der Generation Y entgegen und hat die sogenannte "Personal Time" eingeführt. Das heißt, dass sich jeder Mitarbeiter jährlich eine Auszeit von bis zu drei Monaten nehmen kann - für eine besondere Reise, die Familie oder ein anderes Projekt. Thomas Fritz sieht in der aktuellen Generation-Y-Debatte keinen Nachteil für McKinsey. "Was die Generation Y vor allem antreibt, ist persönliche Weiterentwicklung. Und das bieten wir hier."
Weiterentwicklung ist nicht nur ein Angebot, sondern Pflicht. Bei McKinsey gilt "up or out". Nach jedem Projekt bewertet der jeweilige Projektleiter die Mitarbeiter nach einheitlichen, transparenten Kriterien. Ein Personalkomitee, das über Beförderung oder Entlassung entscheidet, schaut sich diese Bewertungen halbjährlich an und gibt den Mitarbeitern ein Feedback. Fällt es negativ aus, bietet es den Beratern Trainings oder andere Unterstützung an. Kann das Komitee trotzdem keine Weiterentwicklung feststellen, kommt es zur Entlassung.
"Es ist kein harter Ausleseprozess, sondern ein gemeinsamer Dialog", sagt Fritz. Jedem Berater steht bei McKinsey außerdem ein Mentor zur Seite. Bei Anne Angsten ist das etwa der Direktor, der das Projekt während ihres Afrika-Praktikums verantwortet hat. "Ich diskutiere mit ihm die großen Fragen, wie, wo ich gerade stehe, welche Herausforderung ich gerade habe", sagt Angsten. "Ich kann mit ihm offen über alles sprechen und muss dabei nicht mein Gesicht wahren, da er nicht über meine weitere Laufbahn entscheidet."
Thomas Fritz stellt heraus, dass Mitarbeiter auch bei Entlassung nicht fallen gelassen werden: "Das Up-or-out-Prinzip ist in erster Linie ein Versprechen. Es bedeutet, dass es immer ein up gibt. Damit Neueinsteiger aber aufsteigen können, müssen Menschen in höheren Positionen ihren Platz frei machen, in dem sie ihrerseits aufsteigen oder eben gehen." Daher begrüße McKinsey es auch, wenn Berater von sich aus zu anderen Unternehmen wechseln. Die Unternehmensberatung unterstützt ihre Ehemaligen dabei, neue Stellen zu finden und hält Kontakt zu ihnen in einem Alumni-Netzwerk.
Von den Kontakten profitiert auch McKinsey - etwa wenn es darum geht, neue Auftraggeber zu gewinnen. Auch bei der Mitarbeitergewinnung setzt das Unternehmen auf Kontakte. Nach einem Event rufen Berater etwa Teilnehmer an, die sie dort kennen gelernt haben, und fragen, ob sie weiter Kontakt halten wollen. Sind die Teilnehmer einverstanden, folgen weitere Einladungen zu Veranstaltungen, bis sich das Studienende abzeichnet. "Dann haken wir nach, ob sich die Person gerne auf eine feste Stelle bewerben möchte", sagt Fritz.
Auf ähnliche Weise hielt auch Anne Angsten nach ihrem Praktikum über das sogenannte McKinsey-College noch Kontakt zum Unternehmen - mit Erfolg. An diesem wolkigen August-Tag freut sie sich drauf, nachher mit ihren Kollegen Kuchen zu essen. Eis steht jeden Tag in der Kölner Niederlassung bereit, am Freitag gibt's außerdem noch Kuchen. Letztlich machen auch solch kleine Annehmlichkeiten die Anziehungskraft eines Arbeitgebers aus.
