Talentmanagement: So bleiben Ihnen die Mitarbeiter treu

GastbeitragTalentmanagement: So bleiben Ihnen die Mitarbeiter treu

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Grade in Zeiten des Fachkräftemangels müssen Unternehmen ihre Angestellten an sich binden

Was nützt einem das beste Recruiting, wenn die neugewonnen Fachkräfte nach wenigen Monaten schon das Handtuch werfen? So machen Sie Ihr Unternehmen ähnlich beliebt wie Google, Apple & Co.

Talentmanagement bietet nützliche Werkzeuge, mit denen Chefs Fachkräfte für das Unternehmen gewinnen, begeistern und sie langfristig binden können. Wer sich hier auskennt, muss den Fachkräftemangel nicht länger fürchten. Zunächst brauchen Unternehmen jedoch eine starke Arbeitgebermarke, denn Marken binden Konsumenten. Sie stabilisieren den Absatz, machen ihn unabhängiger von teuren Vermarktungsstrategien und kurzfristigen Rabattaktionen der Konkurrenz. Ebenso zielt auch das Employer Branding auf langfristige Effekte:

Ihm geht es darum, neue Mitarbeiter zu gewinnen, sie zu binden und ihre Leistungsbereitschaft zu fördern. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen auf dem Land spüren durch den Trend zur Urbanisierung immer mehr die Notwendigkeit zur Eigenwerbung für die Mitarbeitergewinnung und -bindung.

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Employer Branding kann ganz einfach sein

Zum Studium oder für die erste Arbeitsstelle zieht man in die Großstadt. Wer also auf dem Land die Generation Y oder Z an sich binden möchte, muss an seiner Arbeitgebermarke arbeiten. Maßnahmen zum Employer Branding müssen dabei nicht teuer sein: Von Schul- und Hochschulkooperationen über Karriere- und Berufsmessen bis hin zu Mitarbeiterempfehlungsprogrammen bilden kleine Schritte den Weg in die richtige Richtung.

Das macht eine starke Arbeitgebermarke aus

  • 48 Prozent

    Das Businessnetzwerk LinkedIn hat mehr als 1000 Deutsche befragt, was in ihren Augen einen gute Arbeitgeber ausmacht. 48 Prozent gaben an, dass ihnen ein gutes Unternehmen eine entsprechende Job-Sicherheit bietet.

     

    Quelle: Studie „ROI einer Arbeitgebermarke“ des Karrierenetzwerkes LinkedIn

  • 36 Prozent

    Mehr als ein Drittel sagte, dass ein guter Arbeitgeber mehr Möglichkeiten der beruflichen Entwicklung bereit hält.

  • 33 Prozent

    Mehr Eigenverantwortung und Eigenständigkeit in der Arbeit waren für 33 Prozent der Befragten ein wichtiges Zeichen einer starken Arbeitgebermarke.

  • 28 Prozent

    Mehr als ein Viertel war der Meinung, dass die Chance mit einem guten Team zu arbeiten, einen guten Arbeitgeber ausmacht.

  • 23 Prozent

    Einen hervorragenden Ruf der Führungsmannschaft empfinden 23 Prozent für wichtig.

Wer nicht rechtzeitig beginnt, Talente im eigenen Unternehmen und außerhalb zu finden, zu fördern und zu binden, wird im „War for Talents“ als Arbeitgeber bald ins Hintertreffen geraten. Bevor man sich bei der Suche nach Talenten nach außen orientiert, macht es Sinn, zunächst bei den eigenen Mitarbeitern Talente aufzuspüren und weiterzuentwickeln. Dabei ist nicht nur der 25-jährige Hochschulabsolvent als Talent anzusehen.

Jeder Mitarbeiter hat Talente, sodass auch die Ausrichtung des betrieblichen Talentmanagement unbedingt altersunabhängig im Unternehmen verankert sein sollte. Um schlummernde Fähigkeiten erkennen und fördern zu können, sollten sich Führungskräfte eine potenzialorientierte Grundhaltung aneignen: Denn nur wer Talente erkennen will, wird sie auch erkennen.

Das macht eine schwache Arbeitgebermarke aus

  • 53 Prozent

    Das Businessnetzwerk LinkedIn hat mehr als 1000 Deutsche befragt, was in ihren Augen einen schlechten Arbeitgeber ausmacht. 53 Prozent gaben an, dass sie nicht bei einem Unternehmen arbeiten wollen, wo die Jobsicherheit in Frage steht.

     

    Quelle: Studie „ROI einer Arbeitgebermarke“ des Karrierenetzwerkes LinkedIn

  • 50 Prozent

    Die Hälfte der Befragten will nicht in einem Unternehmen arbeiten, in dem die Teams nicht gut zusammen arbeiten oder schlechte Leistungen erbringen.

  • 44 Prozent

    Eine Führungsmannschaft mit schlechtem Ruf war für 44 Prozent der Befragten ein Grund, nicht in diesem Unternehmen zu arbeiten.

  • 37 Prozent

    37 Prozent verzichten auf ein Unternehmen, über das aktuelle oder ehemalige Mitarbeiter negativ sprechen.

  • 34 Prozent

    34 Prozent der Befragten sagten, dass beschränkte Möglichkeiten der Karriereentwicklung ebenfalls Gründe sind, nicht in einem Unternehmen zu arbeiten.

Selbstverständlich sind gute Sozialleistungen wichtig. Sie sind eine Voraussetzung dafür, dass gute Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und sich engagieren. Aber: Niemand – und schon gar nicht talentierte Mitarbeiter – bleiben allein deswegen im Unternehmen. Wichtiger sind die Führungskräfte selbst. Jeder Mitarbeiter stellt sich bewusst oder unbewusst die Fragen: Kann ich etwas von meiner Führungskraft lernen? Fördert mich meine Führungskraft? Glaubt meine Führungskraft an mich? Sieht meine Führungskraft mich, mit meinen Fähigkeiten?

Damit kommt den Führungskräften in Unternehmen eine zentrale Rolle zu, um Mitarbeiter zu binden. Diese Logik funktioniert auch umgekehrt: Entschließen sie sich zur Kündigung, verlassen die meisten Mitarbeiter nicht das Unternehmen an sich, sondern ihren Vorgesetzten. Damit ist Talentmanagement eng mit dem Thema Leadership und letztendlich auch mit der Führungskräfteentwicklung verbunden.

Lust auf interkulturelle Zusammenarbeit und Diversität

Auch die Internationalisierung fordert Firmen in zweierlei Hinsicht: Zum einen müssen die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter offen sein für andere Nationalitäten, andere Erfahrungen und Werte. Zum anderen benötigen sie interkulturelle Kompetenzen, die über einen zweitägigen Wochenend-Workshop und ein paar 10-Punkte-Regeln hinausgehen. Die Mitarbeiter benötigen einerseits mentale Offenheit, andererseits kulturelles Transferwissen. Und zwar unabhängig davon, ob ein Team über Ländergrenzen hinweg zusammenarbeitet oder ob der deutsche Standort plötzlich immer mehr ausländische Kollegen integriert.

Zum Autor

  • Prof. Dr. Wolfgang Bohlen

    Prof. Dr. Wolfgang Bohlen ist Studiendekan an der Fernhochschule AKAD University und leitet dort unter anderem den MBA-Studiengang Talentmanagement.

Damit Internationalität und Diversität im Unternehmen ankommen und gelebt werden, müssen Personalabteilung und Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. Wirklich gute Chefs besetzen Stellen auch mit unkonventionellen Kandidaten. Zwar gilt weiterhin das personalwirtschaftliche Dogma: „Der Deckel muss zum Topf passen.“ Doch der Topf muss sich heute flexibel und formbar zeigen. Chancen anbieten, Vertrauen aufbauen und individuell unterstützen ist heute und in Zukunft für ein gutes Diversity Management essenziell.

Firmen durchlaufen heute praktisch permanent Transformationsprozesse. Selbst mittelständische Unternehmen manövrieren zwischen Fusion, Akquisition und Umstrukturierung hin und her. Solche Change-Prozesse können das Gros der Mitarbeiter schnell überfordern: Neue Aufgaben machen Angst, neue Zusammenstellungen von Abteilungen verunsichern – gerade bei häufigen Veränderungen. Im Rahmen eines nachhaltigen Talentmanagements müssen diese Mitarbeiter mit Coachings und Teamentwicklung auf ihre neuen Aufgaben vorbereitet und begleitet werden. Transformationsprozesse gelingen nur mit guten Leuten. Nicht die letzte wichtige Aufgabe für versierte Talentmanager.

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