Das Ergebnis war eindeutig: Der Intelligenzquotient spielt bei Teamarbeit so gut wie keine Rolle. Gruppen mit lauter Hochbegabten schnitten selbst bei klassischen Intelligenzaufgaben nicht messbar besser ab. Die erfolgreichen Teams zeichnete etwas ganz anderes aus, stellten die Forscher fest. Zum einen verteilten sie die Aufgaben effizienter auf alle Mitglieder der Gruppe, zum anderen hatten die Mitglieder der erfolgreichen Teams im Durchschnitt hohe Werte beim sogenannten "Reading the mind in the eyes"-Test erzielt.
Dabei bekommen Probanden auf einem Foto nur die Augen eines Menschen zu sehen und müssen daraus ableiten, in welcher Stimmung er sich gerade befindet. Vor allem diese Fähigkeit zur Empathie macht einen guten Teamspieler aus, zeigt das Experiment der Psychologen. Das erklärt einen weiteren Befund der Studie: Teams, in denen der Großteil der Mitglieder Frauen waren, erledigten die gemeinsame Arbeit deutlich besser als männerdominierte Gruppen. Für die Forscher um Chabris kein Wunder, schließlich erzielen Frauen beim „Reading the mind in the eyes“-Test im Durchschnitt höhere Werte als Männer.
So unterschiedlich nehmen Männer und Frauen ihre Arbeitswelt wahr
Die Bertelsmann Stiftung hat in einer Studie untersucht, was sich Männer und Frauen von ihrer Arbeit wünschen. Die Ergebnisse unterscheiden sich mitunter sehr stark.
Einer der Hauptpunkte, den Frauen nannten, war beispielsweise "Emotionale Unterstützung", Männer nannten diesen Punkt dagegen kaum.
Zum Thema "Helfen in beruflichen Situationen" zeigen sich zunächst keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen. Eine genauere, qualitative Analyse ergab jedoch: Männer beschrieben oft Situationen, in denen sie praktische und direkte Karrierehilfe bekamen. Frauen dagegen beschrieben Beispiele, in denen sie (unerwartet) freundliche Aufmerksamkeit in einer unsicheren Umwelt erhielten.
55 Prozent Frauen erzählten zumindest eine Schadensgeschichte. Es waren immer Situationen, in denen sie ausgegrenzt oder zurückgewiesen wurden. Vielfach wurden ihnen Ressourcen verweigert, die anderen zugestanden wurden. Im Vergleich: nur elf Prozent der Männer erzählten eine Schadensgeschichte.
2. Kommunikation ist alles, ob über Skype oder in der Kaffeeküche ist egal
Globale Unternehmen arbeiten mit globalen Teams. So weit, so klar. Kompliziert wird erst die Folgewirkung: Wie sollen Teams untereinander kommunizieren, ja gar Empathie füreinander entwickeln, wenn sie Hunderte oder Tausende Kilometer auseinandersitzen? Wie schwierig die virtuelle Teamarbeit ist, zeigt die Studie „Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt“, die das Fraunhofer-Institut vor wenigen Wochen veröffentlichte. Die Befragung von knapp 2400 Führungskräften ergab, dass zwar bei vielen Mitarbeitern die Motivation steigt, wenn sie in der Wahl des Arbeitsortes flexibel sind. Andererseits offenbart die Studie aber auch, dass der informelle Austausch mit und zwischen den Mitarbeitern drastisch abnimmt: „Dadurch sind mangelnder Infostand und abnehmender Teamgeist zu beklagen.“
Was Mitarbeiter an Arbeitgeber bindet
Umfrage unter 665 Entscheidern in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Quelle: Hys HR-Report 2014/15
70% der Befragten halten interessante Aufgaben für ein geeignetes Mittel, um Mitarbeiter an den Arbeitgeber zu binden. Umgesetzt haben dies bereits 60%.
63% der Befragten sehen eine marktgerechte Entlohnung als besonders geeignet an, um Mitarbeiter an den Arbeitgeber zu binden. Dies umgesetzt haben 55%.
Um Mitarbeiter an den Arbeitgeber zu binden, halten 67% der Befragten Maßnahmen zur Work-Life-Balance für besonders geeignet. Als bereits umgesetzt betrachten dies 46%.
Personalentwicklung ist für 63% ein geeignetes Mittel zur Bindung von Mitarbeitern an den Arbeitgeber. 45% haben dies bereits umgesetzt.
95% der Entscheider halten eine wertschätzende Unternehmenskultur und ein gutes Betriebsklima für besonders geeignet um Mitarbeiter an den Arbeitgeber zu binden. 53% geben an dies schon umgesetzt zu haben.
Das aber muss nicht sein, wiesen die Forscher um Christopher Chabris vor Kurzem nach, als sie ihre eigentliche Studie wiederholten – diesmal allerdings mit einem entscheidenden Unterschied. Für das neue Experiment ließen die Psychologen eine Hälfte der Probanden lediglich über ein Chatprogramm am Computer zusammenarbeiten. So wollten die Forscher herausfinden, ob in virtuellen Teams, die nur per Chat und E-Mail kommunizieren, andere Regeln gelten, als wenn man sich im Büro gegenübersitzt.
Dabei stellten sie schnell fest: Beim Online-Teamwork zählen die gleichen Kompetenzen wie bei der Offline-Variante. Auch wenn sie sich nur per Textnachricht unterhalten konnten, lösten Teams, deren Mitglieder eine hohe Empathie-Fähigkeit hatten und die Aufgaben möglichst gleichmäßig verteilten, die verschiedenen Aufgaben am erfolgreichsten. Sprich: Virtuelle Teamarbeit ist möglich, sie muss nur gepflegt werden.
3. Streit tut gut
„Wir leben in einer harmoniesüchtigen Zeit“, sagt Mark de Rond. Und das ist ein Problem. „Die meisten Menschen versuchen, Streit aus dem Weg zu gehen, und auch viele Unternehmen legen Wert darauf, dass sich alle am Arbeitsplatz gut verstehen“, sagt der Ethnograf an der Business School der Universität Cambridge. Dabei stecken in Streit und Konflikt viel Energie, die Teams nutzen sollten, rät de Rond.
