Schuhe reichen Mycoskie für sein Vorhaben längst nicht mehr. Er vertreibt inzwischen Taschen, die Utensilien für Geburtshilfe bringen. Er verkauft Kaffee, der am anderen Ende der Welt für sauberes Trinkwasser sorgt. Sonnenbrillen schenken Augenlicht in Form von Untersuchungen, Operationen, Gläsern. In über 70 Ländern auf fünf Kontinenten steht das Unternehmen Toms in Kontakt mit über 100 sogenannten „Giving Partners“. Das sind Hilfsorganisationen wie Save the Children, Bildungseinrichtungen und lokale Versorgungsträger.
Gleichzeitig arbeitet Mycoskie an der Expansion seines stationären Geschäfts. Etwas mehr als ein Dutzend Toms-Läden gibt es bereits. Zwei bis drei weitere in Europa sind für dieses Jahr geplant. In fünf Jahren sollen es weltweit 100 Läden sein.
Und Mycoskie hat angefangen, wie ein Trüffelschwein nach ähnlichen Erfolgsmodellen wie dem seinen zu fahnden. Über 150 Millionen Dollar von Mycoskies eigenem Geld liegen in der Kasse des Toms Social Entrepreneurship Fund. In 16 Unternehmen hat der Gründer bislang jeweils zwischen 25 000 und einer Million Dollar investiert. Die Idee, in ähnlich tickende Start-ups Geld zu stecken, ist naheliegend, weil sie genauso funktioniert wie das Unternehmen Toms selbst. One for One. Geld gegen Gutes. Ein Schneeballsystem.
Die entsprechenden Ressourcen, um seine Vision aufzupumpen wie einen Heißluftballon, hat Mycoskie, weil er 2014 die Hälfte seines Unternehmens für insgesamt 625 Millionen Dollar an das Private-Equity-Unternehmen Bain Capital verkauft hat. Dem US-Wirtschaftsmagazin „Inc.“ erzählte der für den Deal verantwortliche Managing-Director Ryan Cotton, er glaube bei Toms an drei Dinge: Mycoskie sei philantropischer Pionier. Er habe eine Horde begeisterter Kunden. Vor allem aber bringe Toms alle Voraussetzungen mit, um sich zu einer globalen Lifestylemarke zu entwickeln.
Nicht allen schmeckt diese Kombination aus gutem Tun und gutem Geld. „Die Entwicklungshilfe sollte nachhaltig vor Ort in Projekte investiert werden, um die Importabhängigkeit zu senken“, kritisiert etwa Jürgen Schupp, der am Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) Spendenverhalten untersucht. Ausschließlich in Südamerika, wie zu Beginn, lässt Toms seine Schlappen schon seit Jahren nicht mehr fertigen. Wie viele andere auch ist das Unternehmen gen China gezogen. „Hier wird mal wieder unter der Flagge von Charity ein neues Geschäftsmodell getestet“, sagt Schupp.
Mit diesen Problemen haben junge Chefs zu kämpfen
"Wenn jemand sehr jung in eine Führungsposition kommt, löst das bei Mitarbeitern häufig Neid und Misstrauen aus", sagt Sven Voelpel, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Jacobs University Bremen. Zusammen mit Kollegen hat er erforscht, welche Probleme junge Führungskräfte im Arbeitsalltag haben. Gerade junge Mitarbeiter seien häufig neidisch, wenn erleben, dass jemand aus ihrer Altersgruppe ihnen etwas zu sagen hat.
Die Ergebnisse der Befragungen zeigten deutlich, dass jüngere Führungskräfte einem höheren Risiko ausgesetzt sind, von der Belegschaft nicht akzeptiert zu werden. „Ältere Mitarbeiter trauen einem Chef im Alter ihrer erwachsenen Kinder oft nicht zu, über ausreichend Erfahrung zu verfügen“, sagt Voelpel.
Um sich nicht angreifbar zu machen, setzen junge Führungskräfte oft auf einen partizipativen Führungsstil und stellen im Team viele Dinge zur Abstimmung und Diskussion. „Doch damit ernten sie wiederum Misstrauen“, so Voelpel
Der kommerzielle Erfolg jedoch ist nicht zu bestreiten. Laut einer Studie von JP Morgan könnte der Sektor Social Business in den nächsten zehn Jahren auf 400 Milliarden Dollar anschwellen. Vor allem aber wachsen die individuellen Corporate Funds wie der von Toms aufgelegte. Impact Investing nennt sich das dann. Unternehmen, die in soziale Unternehmen investieren.
Das globale Marktvolumen dieses Modells ist laut einer Studie der Bertelsmann Stiftung zum Thema „Social Impact Investing in Deutschland“ zwischen 2012 und 2014 um mehr als 30 Prozent von geschätzten 7,5 Milliarden Euro weltweit auf derzeit etwa 11 Milliarden Euro gewachsen.