Tracking-App für Führungskräfte: Eine App macht noch keinen guten Chef

Tracking-App für Führungskräfte: Eine App macht noch keinen guten Chef

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Das Start-up Leada hat eine App für Chefs entwickelt.

von Lisa Oenning

Das Start-up Leada hat eine App entwickelt, die Manager darüber informiert, wie leistungsfähig sie sind. Wie das Navi für Führungskräfte funktioniert und was der Chef-Tracker wirklich bringt.

Der moderne Chef hat einen neuen besten Freund: Eine App, die ihm sagt, wie er als Führungskraft performt. Hin und wieder bekommt er ein aufrichtiges Lob. Wenn die Leistung nachlässt, gibt es aufbauende Worte oder Tipps. Doch dafür verlangt der digitale Begleiter eine Gegenleistung: Sein Nutzer muss ihn den ganzen Tag mit persönlichen Daten füttern.

Jedes moderne Auto ist heutzutage mit einem Assistenzsystem ausgestattet. Da ist die digitale Krücke für den zeitgemäßen Chef längst überflüssig. Das dachte sich zumindest Frank Kübler, Chef des zehnköpfigen Start-ups Leada, das seit 2007 an einem Navigationssystem für Führungskräfte arbeitet: Es soll seinem Nutzer Aufschluss darüber geben, wie leistungsfähig er im Alltag ist. Für die Anwendung hat Leada dieses Jahr den IT-Innovationspreis erhalten.

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Das junge Unternehmen gehört zum Coaching-Konzern Synk Group, der mit 20.000 Führungskräften zusammenarbeitet. Ein Großteil testet die App derzeit. Ab Juni soll die Anwendung im App-Store erhältlich sein: für 500 Euro pro Mitarbeiter und Jahr. "Um sich weiterzuentwickeln, müssen Chefs sich über Seminare hinaus auch im Alltag reflektieren. Die Anwendung soll diese Lücke schließen", sagt Kübler.

Dabei erweist sich das Navigationssystem als äußerst neugierig. Nach dem Aufstehen will die App wissen, wie energiegeladen der Chef in den Tag startet: auf einer Skala von null bis 100 Prozent. Gibt er nur einen geringen Wert an, will die Anwendung mit weiteren Daten gefüttert werden: Hat die Führungskraft schlecht geschlafen? Ärgert sie sich über etwas? – Ja? Prompt gibt das Chef-Navi Vorschläge, wie sie ihre Situation verbessern kann. "Die Lösungsvorschläge sind immer dialogorientiert", sagt Kübler.

Bevor es an die Arbeit geht, kann der Chef seine drei wichtigsten Tagesziele definieren. Zwischendurch stellt die App ein paar Fragen, wie nah er seinen Zielen bereits gekommen ist. Am Abend folgt der Check: Ziele erreicht? Haben die Mitarbeiter ihn unterstützt – oder ist er unter Zeitdruck geraten? Am Wochenende folgt das große Finale: Die App zieht Bilanz, wie energiegeladen sein Nutzer in den vergangenen Tagen war, wie viele Tagesziele er erreicht hat und wie gut er nach der Arbeit abschalten konnte. Die Informationen werden dann anonym an die nächst höhere Dienststelle weitergeleitet – damit das gesamte Unternehmen einen Nutzen aus der App zieht.

Was gute Führung ausmacht

  • Flexibilität und Diversität

    Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

  • Prozesskompetenz

    Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

  • Netzwerke

    Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

  • Ende der Hierarchie

    Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

  • Kooperationsfähigkeit

    Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

  • Persönliches Coaching

    Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

  • Selbstbestimmung und Wertschätzung

    Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

  • Soziale Verantwortung

    Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Die Anwendung hört sich im sowieso schon stressigen Alltag einer Führungskraft erst einmal nach einem weiteren Zeitfresser an. Doch die App soll laut Hersteller pro Tag nur drei bis fünf Minuten in Anspruch nehmen. "Die App strapaziert den Arbeitsfluss nicht", sagt Kübler. Wer allerdings öfter Tipps anfordert, der verbringt auch schon mal zehn Minuten pro Tag mit der App.

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