Rent a manager: Interimsmanager sind in den USA schon lange die Lösung für nahezu jedes Problem. In Deutschland dagegen gelten sie immer noch als die Firmenfeuerwehr. Laut Branchenverband "Arbeitskreis Interim Management Provider" (AIMP) hat sich der Anteil der Restrukturierungsprojekte in den letzten sechs Jahren nahezu verdoppelt. Die Manager auf Zeit kommen zum Einsatz, wenn in einem Unternehmen unpopuläre Entscheidungen umgesetzt werden müssen oder eine kurzfristige Vakanz überbrückt werden soll. Das bestätigt auch der Interimsmanager Max Ringel. "In der Regel ist es so, dass wir erst gerufen werden, wenn die Hütte schon brennt", sagt der 48-Jährige.
Gründe für Interim-Management-Mandate
...der Befragten nannten als Hauptgrund für den Einsatz von Interim-Managern die zeitweilige Abwesenheit eines Mitarbeiters (Entsendung, Krankheit). In Großbritannien sind 10 Prozent der Befragten dieser Ansicht. In Italien denkt gerade einmal 1 Prozent der Interim-Manager so. 7 Prozent der deutschen Interim-Manager sind dieser Ansicht.
Quelle: Die Serviceorganisationen Executives Online, die sich auf die Rekrutierung von Interimsmanagern und Führungskräften spezialisiert hat, hat Interimsmanager aus 32 europäischen Ländern befragt, was die Gründe für den Einsatz eines Interimsmanagers sind.
...der Interim-Manager sehen die Überbrückung bis zur Einstellung eines neuen festen Mitarbeiters als Hauptgrund für Interim-Management-Mandate. In Italien sind es nur 3 Prozent. In Deutschland sind 10 Prozent dieser Ansicht.
...der Befragten sehen die Verstärkung eines Projektteams als Hauptgrund für die Beschäftigung von Interim-Managern an. In Deutschland sehen das 7 Prozent der befragten so.
...der Interim-Manager werden aufgrund des zeitweiligen Fehlens von Managementkapazität angefordert. In Deutschland nennen nur 7 Prozent der Interim-Manager fehlende Managementkapazität als Hauptgrund für Interim-Management-Mandate.
...der Interim-Manager werden aus dem Grund angefordert, dass in Unternehmen zeitweise Qualifikation und Kompetenz fehlen. In Großbritannien sehen 35 Prozent der Interim-Manager dies als Hauptgrund für die Mandatierung an. In Irland werden Interim-Manager aus diesem Grund selten angeheuert: Nur 9 Prozent arbeiten in Unternehmen, weil Qualifikation und Kompetenz fehlen. In Deutschland sind es 17 Prozent.
...der befragten Interim-Manager werden zum Zweck des Krisenmanagements (die Lösung eines dringenden und wichtigen Problems/Restrukturierung) mandatiert. In Deutschland werden 19 Prozent der Interim-Manager zu solchen Zwecken beschäftigt. In Großbritannien sind es nur 8 Prozent.
...der Aufträge an Interim-Manager werden für wichtige Projekte wie eine Produkteinführung oder einen Standortwechsel vergeben. In Deutschland sind es besonders wenige: Nur 9 Prozent der Mandate werden dort für solche Vorhaben vergeben. In Irland hingegen sind es etwa 16 Prozent. Damit machen wichtige Projekte in Irland den wichtigsten Grund für die Zusammenarbeit mit einem Interim-Manager aus.
...der Interim-Manager sehen den Bereich Changemanagement, also die Leitung eines wichtigen Verbesserungs- oder Veränderungsprojekts als Hauptgrund für Interim-Management-Mandate. Besonders in den Niederlanden werden Interim-Manager aus diesem Grund nachgefragt (44 Prozent werden für solche Projekte gebraucht). In Deutschland sehen 24 Prozent der Interim-Manager Changemanagement als den Hauptgrund für Mandate. In Großbritannien sehen nur 16 Prozent der Interim-Manager Verbesserungs- oder Veränderungsprojekte als Hauptgrund für die Auftragsvergabe an.
So auch beim Bayreuther Bauunternehmen Zapf, das im vergangenen Jahr wegen roter Zahlen um Hilfe rief und sich von einer Interimsmanagerin die Finanzen ordnen ließ. Diese Brände scheint es hierzulande relativ häufig zu geben. Der befristete Einsatz externer Führungskräfte entwickelt sich in Deutschland seit den Achtzigerjahren zu einem eigenständigen Dienstleistungssegment, so die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. (DDIM). Demnach gibt es derzeit in Deutschland mehr als 6200 solcher Manager, die für eine begrenzte Zeit in einem Unternehmen arbeiten. Ist die Arbeit erledigt, nehmen sie ein neues Mandat an.
Das Umsatzvolumen der Branche liegt bei gut 1,2 Milliarden Euro. Mittelfristig werde der Markt um 15 bis 20 Prozent wachsen, so die Prognosen der DDIM. "Interim-Management ist flexibler als starre Festanstellungen", sagt Stephan Aschenbrenner, Geschäftsführer der Personalberatung Executives Online in Deutschland.
Angestellte sind oft skeptisch
Die klassische Rolle als Retter in der Not ist für Manager auf Zeit nicht immer leicht. "Man kommt immer in Situationen, die in irgendeiner Weise angespannt sind", sagt Ringel. Die Unternehmen versuchten zunächst, die Lage mit der eigenen Mannschaft zu verbessern. Wenn das dann nicht funktioniere, werde ein Externer gesucht. "Deshalb kommt die Beauftragung meistens erst dann, wenn es schon gekracht hat." Und das ist der Stimmung nicht unbedingt förderlich.
Das hat auch Interimsmanager Uwe Kaltenbrunner erlebt. Er übernimmt deshalb inzwischen Sanierungen weniger gerne. Ihm sei es lieber, wenn die Mitarbeiter fröhlich sind. Dennoch seien auch hier die Reaktionen auf den fremden Manager geteilt: "Die einen verschränken die Arme und sagen: 'Sie können mir überhaupt nichts sagen.' Die anderen reißen die Arme hoch und sagen: 'Endlich sind Sie da!'"
Was ein Interimsmanager können muss
Die Serviceorganisationen Executives Online, die sich auf die Rekrutierung von Interimsmanagern und Führungskräften spezialisiert hat, hat 2014 Interim Manager aus 32 europäischen Ländern befragt, welches die wichtigsten Qualitäten eines Managers auf Zeit sind. Drei Prozent der Interimer sagen, dass ein Interim Manger vor allem Durchhaltevermögen besitzen muss.
...ein Interimsmanager müsse die Bereitschaft haben, kritische Punkte offen anzusprechen.
...dass ein Interimsmanager sich nicht von der Firmenpolitik ablenken lässt.
...dass die Fähigkeit, andere anzuleiten ein wichtiges Qualitätsmerkmal eines Interimsmanagers ist.
...halten Unabhängigkeit bei einem Interimsmanager für relevant.
...nannten spezielle Fachkenntnisse und Erfahrungswerte als Qualität eines Interimsmanagers.
...Überzeugungsfähigkeit müsse zu den Qualitäten eines guten Interimsmanagers gehören.
...Erfahrungsreichtum für eine wichtige Qualität eines Interimsmanagers.
...ein Interimsmanager müsse ergebnisorientiert arbeiten.
...die Fähigkeit, strategisch zu arbeiten und zu implementieren ist für einen Interimsmanager wichtig.
Dabei sind die Leihmanager keine Anfänger. Die meisten sind zwischen 40 und 60 Jahren alt und verfügen über eine mindestens zehnjährige Führungserfahrung, so das Ergebnis einer aktuellen Umfrage von Executives Online unter mehr als 1600 europäischen Interimsmanagern. Sie haben also bereits ein eigenes Unternehmen geleitet oder saßen im Management eines Betriebes, bevor sie den Sprung in die Selbstständigkeit wagten. Der Altersdurchschnitt liegt bei 52, die Mehrheit ist bereits seit mehr als sechs Jahren als Miet-Manager tätig.
Die Gründe für diesen Wechsel sind vielfältig: Für die einen ist es eine Möglichkeit, Erfahrungen zu sammeln und Wissen weiterzugeben. Für die anderen sind finanzielle oder inhaltliche Gründe ausschlaggebend, heißt es in der Studie.
Ringel kam eher zufällig zu seinem Beruf. Als er 2009 von Microsoft freigestellt wurde, baten ihn ehemalige Kunden, Freunde und Agenturen um Hilfe. Seitdem ist er als Interimsmanager mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunikation tätig. Sein Aufgabengebiet erstrecke sich dabei von der Urlaubsvertretung bis zu Managementaufgaben.
Hohe Anforderungen
Auch Kaltenbrunner ist seit fünf Jahren selbstständiger Interimsmanager und auf der ganzen Welt tätig. Vorher hatte er 20 Jahre lang leitende Positionen inne. Vor seinem Sprung ins Leih-Management sanierte er erfolgreich einen Konzernteil. Seine vorherige Position in der Konzernzentrale war jedoch anschließend vergeben; die internen Alternativen gefielen ihm nicht. Also machte er sich selbstständig. Bereut hat er es nicht. "Ich entscheide, ob ich am Freitag arbeiten möchte oder ob ich Montagsmorgens schon wieder im Büro sitzen will. Das ist für mich das Salz in der Suppe", sagt er.
Doch die Anforderungen sind hoch. Effektivität und Führungskompetenz stehen ganz oben. Denn anders als ein Unternehmensberater übernehmen sie auch unternehmerische Verantwortung und geben nicht bloß Empfehlungen ab. Sie brauchen Erfahrung, gute Referenzen, Kontakte, Fachwissen und Methodenkompetenz. Außerdem müssen sie belastbar sein - und sehr gut gegen Haftungsrisiken versichert sein, falls sie einmal eine falsche Entscheidung treffen.
