Befragt man die Inhaber von Beratungsunternehmen nach deren Zielen, lautet die häufigste Antwort: Wachstum. Bereits die Frage nach dem „Warum“ bleibt unbeantwortet, ebenso wie ein konkreter Zielkorridor. Das Problem ist allerdings: Das Mantra „Wachstum“ setzt die Organisation unter Stress, ohne das klar ist, wohin das Wachstum führen soll und warum Wachstum überhaupt angestrebt wird. Ansonsten brennt sich fest: mehr Mitarbeiter, mehr Umsatz – das übliche Beraterhamsterrad nimmt Fahrt auf.
Ziele definieren
Bereits der Blick hinter das „Warum“ der gewünschten Umsatz- und Mitarbeitersteigerung zeigt die ganze Palette möglicher Ziele: von persönlichen Freiräumen für die Inhaber über die Chance, sich bei größeren Projekten bewerben zu können bis zur internationalen Tätigkeit. Solche Ziele lassen sich oft ohne Wachstum erreichen - und manchmal sogar leichter. Für manche Ziele kann Wachstum ein Weg sein, für andere nicht.
Zur Person
Giso Weyand begleitet als "Berater-Berater" kleine und mittlere Beratungshäuser bei verschiedenen Themen - von der Strategie über die Markenentwicklung bis zu Marketing und Vertrieb.
Personal organisieren
Wer wachsen will, braucht Mitarbeiter. Wer Mitarbeiter hat, hat Kosten. Wer Kosten hat, braucht mehr Umsatz, und zwar schnell. Doch Kunden lassen sich immer mehr Zeit mit einer Entscheidung, Projekte haben enorme Vorläufe.
Das ist das größte Dilemma wachsender Beratungsunternehmen: Sollen sie erst Mitarbeiter finden, von denen die guten rar gesäht sind – und riskieren, diese nicht auszulasten, weil Projekte auf sich warten lassen? Oder sollten sie erst Projekte akquirieren und das enorme Risiko eingehen, dann nicht schnell genug entsprechende Kompetenzen aufzubauen?
Ein Gedankenexperiment: Könnte es nicht eher sein, dass das Beratungshaus der Zukunft vor allem auf Senior-Berater baut, die die Kundenbeziehung pflegen – und dass es andererseits ein Freiberufler-Netzwerk für Expertenaufgaben gibt, flexibel und ohne Fixkosten?
Effizienter sind inzwischen bewährte Plattformen wie Comatch und Consocium, deren Datenbank stets auf hoher Qualität gehalten wird. Diese Freiberufler können flexibel eingesetzt werden: etwa wenn Berater für besondere geographische Einsatzorte fehlen oder spezielle Expertise gebraucht wird.
So erkennen Sie gute Berater
Headhunter müssen mit Regeln und Besonderheiten der Branche des Auftraggebers vertraut sein. Keine Beratung kennt jede Branche gleich gut.
Größe und Bekanntheit einer Beratung spielen keine Rolle. Entscheidend sind Branchenexpertise und Vernetzung.
Statt nach vorliegenden Infos zur Qualifikation fragt ein guter Personalberater, ob ein Jobwechsel überhaupt möglich ist. Und welche Vorstellungen Sie haben.
Ohne Ihr Wissen wird der Lebenslauf nicht an Dritte weitergeleitet.
Der Kandidat wird regelmäßig über den Stand des Verfahrens informiert.
Nur wenige Headhunter verstehen sich als Karriereberater. Wer Sparringspartner für den Aufstieg wünscht, sucht sich besser einen darauf spezialisierten Coach und bezahlt ihn auch selbst.
Allmachtsfantasien beenden
Durch immer spezialisiertere Beratungsaufträge und gleichzeitig gestiegene Ansprüche ist es schwer, heute den idealen Mitarbeiter vorzuhalten. Die Nischenwünsche der Kunden sind zu ausgefallen. Gleichzeitig kann oft eine begeisternde Qualität nur über Nischenfähigkeiten erreicht werden – was wiederum zwingende Wachstumsvoraussetzung ist. Auch hier hilft Flexibilisierung: nicht viele Generalisten vorhalten, sondern viele Spezialisten in der Hinterhand haben.
Honorarmodelle entwickeln
„Zeit gegen Geld“ lautet das Geschäftsmodell nahezu aller Beratungsunternehmen. Aber ist das wirklich immer das Sinnvollste? Dabei wird nicht der Nutzen der Beratung vergütet, nicht deren Wirksamkeit, sondern lediglich der Aufwand, den der Berater betrieben hat. Einfacher ist das natürlich für alle Beteiligten, hat man doch einen klaren Bezugsrahmen. Für den Kunden führt es jedoch zu Ineffizienz, denn der Berater wird versuchen, möglichst viel vergütbare Agitation zu betreiben.
Und für den Berater führt es in die Ertragsfalle: Tagessätze sind vergleichbar. Da die Konkurrenz auch einen guten Eindruck hinterlässt, vergleicht der Kunde genau jene Tagessätze und hat die beste Chance zur Verhandlung. Das Ergebnis: sinkende Erträge.
Dieser Effekt wird dadurch verstärkt, dass sich in sehr vielen Projekten bei gleichem Nutzen der Aufwand deutlich reduzieren ließe, würde eben nicht nach Zeit abgerechnet und das völlig kontraproduktiv für den Ertrag sein.
Die Lösung liegt darin, Kundenziele klar zu definieren (ja, das macht sehr viel Mühe!), die gegenseitigen Aufgaben klar festzulegen (ja, der Kunde muss mitarbeiten) und dann ein pauschales Honorar für die Expertise des Beratungshauses festzulegen – ohne die Leistungsmengen zu definieren.
Auch Mischformen der Bezahlung sind denkbar. Warum nicht einen pauschalen Tagessatz vereinbaren und eine Erfolgskomponente garantieren? Dann sieht der Kunde, welches Ergebnis er bekommt, baut Vertrauen zum Berater auf und kauft seinen Nutzen. Durch die nötige Kommunikation, ohne die ein solches Honorarmodell gar nicht funktioniert, werden bereits vorab gegenseitige Erwartungen geklärt und Missverständnisse zwischen Berater und Kunde vermieden.
So machen Sie Ihr Unternehmen innovativ
Innovation bedeutet schöpferische Zerstörung. DAX-30-Unternehmen bewundern zwar das Schöpferische an der Innovation, fürchten sich jedoch vor der Zerstörung. Dabei dürfen sich DAX-30-Unternehmen nicht allein auf die Generierung und Bewertung von Innovationsvorhaben konzentrieren, sondern müssen auch den Mut haben, auf die nächste Technologie- bzw. Marktkurve zu springen.
Quelle: „Innovation 2015“ von Ili consulting
Der Kampf um 5 Prozent weniger Verbrauch oder 2 Prozent mehr Inhalt verstellt allzu leicht den Blick auf das Wesentliche – einen echten Vorsprung. DAX-30-Unternehmen dürfen daher Innovationen als wichtigsten Wachstumstreiber nicht vernachlässigen und müssen sich neben Prozessinnovationen noch mehr mit wirklich neuen Produktinnovationen und Geschäftsmodellinnovationen befassen.
DAX-30-Unternehmen sollten bereit sein, mit ausgewählten Innovationsprojekten die Welt zu verändern. Darunter ist echte Innovation nicht zu haben. Daher sollten DAX-30-Unternehmen den Anspruch haben, mit ihren Innovationsvorhaben Trends zu setzen. Deutschlands größte Unternehmen haben hierfür eine hervorragende Ausgangsbasis, die sie jedoch stärker nutzen sollten.
Die Umsetzung von Innovationsprojekten scheitert zu oft. DAX-30-Unternehmen müssen daher ihre Innovationsfähigkeit deutlich verbessern. Dabei dürfen sich die Unternehmen nicht von ihren bestehenden Organisationsstrukturen lähmen lassen, sondern müssen dynamischer werden, um dauerhaft innovativ zu sein.
In vielen Firmen scheinen beim Thema Innovation Matrosen am Steuer zu stehen, und es stellt sich die Frage, ob Innovationsabteilung und Produktentwicklung tatsächlich die richtigen Treiber von Innovation sind. DAX-30-Unternehmen müssen sich von der Alibifunktion des Innovationsmanagements lösen und dafür Entrepreneure in der Organisation mit ausreichend Durchsetzungskraft ausstatten.
In vielen Firmen ist ein substanzieller Verlust von Wirkungsgraden bei Innovationsvorhaben festzustellen. Die Innovationsabteilung reibt sich dabei oft in der Orchestrierung der am Innovationsmanagement beteiligten Akteure auf. DAX-30-Unternehmen müssen es daher schaffen, interne Politik der am Innovationsprozess beteiligten Akteure und das Silodenken der Bereichsfürsten zu unterbinden. Ansonsten kommt es zu einer emotionalen Verschmutzung der Innovationspipeline.
In vielen Firmen scheint eine gewisse Ohnmacht aufgrund der Themenfülle bei Innovationsvorhaben zu herrschen. Als Ergebnis wird oft das Innovationsbudget für eine effektive Steuerung zweckentfremdet. DAX-30-Unternehmen müssen mit dem Innovationsbudget jedoch aktiv Inhalte und ihr Innovationsprogramm gestalten, anstatt bestehende Projekte zu verwalten.
Um Exzellenz im Management von Open Innovation zu erreichen, kommt es auf das „Wie“ in der Durchführung dieser Aktivitäten an. Durch die schlechte Qualität in der Nutzung von Open Innovation bleiben bisher viele Potenziale liegen. DAX-30-Unternehmen dürfen Open Innovation nicht aus Imagegründen nutzen, sondern müssen endlich beginnen, Qualität in die Anwendung von Open Innovation zu bringen.
Echte Innovationen erfordern unkonventionelle Denkweisen außerhalb der Komfortzone von Unternehmen. DAX-30-Unternehmen müssen daher ihre Chancenintelligenz wieder aktivieren. Insbesondere müssen sie ihre Geschäftsmodelle reflektieren, um mit ihnen möglicherweise zu brechen und aus neuer Perspektive noch größere Vorteile zu extrahieren.
Kunden kaufen meist keine Produkte, sondern Emotionen. Eine gute Story ist somit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Innovation. DAX-30-Unternehmen müssen im Detail verstehen, warum ihre Produkte und Dienstleistungen gekauft werden. Auf dieser Grundlage müssen sie ihren Kunden gute Gründe liefern, ihre Produkte und Dienstleistungen weiterhin zu kaufen.
Haltung ändern
Um all das umzusetzen, braucht es eine andere Haltung: nicht Größe in Form von möglichst vielen festen Mitarbeitern ist entscheidend, nicht allmächtige Kompetenz – sondern die Qualität, echte Kundenprobleme zu erkennen und zu lösen. Und hierfür muss nicht der Aufwand in Zeit vergütet werden, sondern das Ergebnis, also der tatsächliche Nutzen für den Kunden.
Zugegeben, dafür müssen Gewohnheiten ablegt werden; die Haltung der Mitarbeiter muss verändert, der Kunde umerzogen werden.
Keine leichte Aufgabe – aber eine lohnenswerte.
