Christoph Franz verdient 2,3 Millionen Euro im Jahr und fährt ein gebrauchtes Auto. Als der Flugmanager am 1. Januar 2011 zum Lufthansa-Chef aufsteigt, übernimmt er den Dienstwagen seines Vorgängers, einen 7er BMW, grünblau schimmernd, der damals schon gut fünf Jahre auf dem Buckel hat. Den fährt er heute noch. Wozu einen neuen? Als Franz noch ein einfaches Mitglied des Vorstands war, hatte er gar keinen eigenen Dienstwagen, als Chef der Schweizer Lufthansa-Tochter Swiss fuhr er einen VW-Bus. Am liebsten kommt Franz ohnehin mit der S-Bahn zur Arbeit. Und steigt er doch mal ins Taxi, quetscht er sich zu Mitarbeitern in den Wagen, um der Lufthansa "ein bisschen Geld zu sparen", wie einer erzählt, der es erlebt hat.
Auf Treffen der globalen Airline-Vereinigung gehört Christoph Franz zu den Ersten, die abends aufs Freizeithemd umsteigen. Noch weniger als enge Krawatten mag Franz verschlossene Türen. Gleich nach Amtsantritt lässt er auf dem Flur C6.900 im Lufthansa Aviation Center am Frankfurter Flughafen die Klingel abmontieren. Früher mussten Untergebene dort läuten, ehe sie die Sekretärin in den Vorstandstrakt vorließ. Heute ist der Zugang zum Chefbüro offen. "Drücken" steht auf der Glastür. Und schon ist man drin.
Ein normaler Typ, dieser Chef. Bescheiden, bodenständig, ein wenig geizig vielleicht. So sieht es aus, oder so soll es jedenfalls aussehen. Entscheidend ist, dass dies Eigenschaften sind, die man klassischerweise nicht mit einem Vorstandsvorsitzenden verbindet.
Neue CEOs lassen ihre Autorität nicht raushängen
Franz ist keine Ausnahme, eher ein Prototyp. Deutschland hat eine neue Generation von CEOs, wie die Chefs heute heißen. Sie sind offen, zugänglich und unprätentiös. Sie beantworten ihre E-Mails selbst, tragen ihren Aktenkoffer, wissen, wie man im Internet einen Flug bucht oder per Smartphone eincheckt. Sie tun Dinge, mit denen sich ihre Vorgänger nicht abgaben. Sie lassen ihre Autorität nicht raushängen. Man merkt es auch an ihrer Sprache. Sie sagen öfter "wir" als "ich". Sie lieben Wörter, die mit Team beginnen. Teamgeist, Teamwork, Teamerfolg.
Sie reden auch plötzlich von ihrer Familie, der angeblich das Wochenende gehört. Von ihrem Partner, der zu Hause das Sagen hat. Und den Kindern, die sie abends noch sehen wollen, und davon, dass sie deshalb Geschäfte lieber beim Lunch als beim Dinner machen. Sie essen gesund, trinken maßvoll, in der Freizeit gehen sie joggen. Am Sonntag holen sie Brötchen beim Bäcker, nach dem Frühstück räumen sie den Tisch ab. Die neuen Chefs erzählen von einem Leben, das nicht hinter der Firmenausfahrt endet.
Die Neuen sind smarter als die Alten. Aber sind sie auch die besseren Chefs?
Bald wird Kasper Rorsted, 50, wieder seine Sachen packen: zwei Anzüge, ein halbes Dutzend Krawatten, fünf Hemden, Laufschuhe, die er in einem schwarzen Rollkoffer verstaut. Der Chef des Düsseldorfer Henkel-Konzerns reist mit Handgepäck. Und allein, ohne Entourage aus Referenten und Assistenten. Dann lenkt er den Hersteller von Persil, Pritt und Schauma vom Blackberry aus.
