Unternehmenskultur: Mitarbeiter haben kein Recht darauf, die Werte zu bestimmen

Dies führt zum zweiten Glaubenssatz, der dringend revidiert gehört, nämlich dass Unternehmenswerte unter Mitbestimmung der Mitarbeiter festgelegt werden sollten. Tatsächlich muss sich die Unternehmensführung in erster Linie nach strategischen Gesichtspunkten richten. Erfordert es die Strategie, dann sollte ein Wertewandel angestrebt werden. Dabei geht es natürlich nicht um eine völlige Relativierung aller Werte in dem Sinne, dass ein Konzern mit der Mafia zusammenarbeiten sollte, wenn es von „strategischem Nutzen“ wäre. Im Alltagsgeschäft finden Wertewandel aber ohnehin häufiger innerhalb desselben ökonomischen Paradigmas statt, zum Beispiel  von einer lokalen Identität hin zu einer Internationalisierung.

Mitarbeiter haben kein Recht darauf, ihre Unternehmenswerte selbst festzulegen, aber sie haben ein Recht auf Transparenz, Einbindung und echte Führung. Wer die Geschäftsleitung eines Unternehmens neu übernimmt, muss sich berechenbar machen,  an die tradierten Unternehmenswerte anknüpfen und seine eigenen Werte und Zielsetzungen klar ansagen. Anschließend muss den Mitarbeitern die Gelegenheit gegeben werden, sich mit diesen auseinander zu setzen, sie zu reflektieren und für sich und ihren Alltag zu übersetzen. Eine Werteanpassung zwischen Führung und Belegschaft muss stattfinden. Doch die Frage, wer sich wem stärker annähert, sollte erstens von den äußeren Anforderungen an die Organisation mitbestimmt sein und zweitens von der Führung entschieden werden.

Einbindung der Mitarbeiter priorisieren

Die praktische Umsetzung dieser Ziele kann in Seminaren, in Teamentwicklungen oder auf eigens konzipierten Wertetagen stattfinden. Ein gemeinsames Aushandeln darüber, wer das Unternehmen war, wer es ist und wer es sein wird, ist von zentraler Bedeutung für die Frage, ob die Mitarbeiter sich mit einem Wertewandel identifizieren können. Es ist wichtig, Werte unbedingt vom Abstrakten ins Konkrete zu überführen, indem sie in möglichst alltagsbezogene, operative Leitlinien übersetzt werden. Die jeweiligen Teams und Führungskräfte dürfen und müssen diese dem eigenen Umfeld und Wertegefüge entsprechend „interpretieren“ und ausgestalten; nur so ist Authentizität möglich. Ein Unternehmen, das diese Transferleistungen schafft, hat die Klippe umschifft, an der die meisten Werteprozesse scheitern.

Neue Werte brauchen neue Gesichter

Werte kann man nicht allein auf der Grundlage von Gesprächen und Papieren einführen. Diese Vorstellung ist irreführend, denn Wertewandelprozesse müssen auch von einer teilweisen Erneuerung der Führungsmannschaft begleitet sein. Dies mag zunächst hart klingen, ist aber für Unternehmen, die in existenzieller Bedrohung auf einen Neuanfang angewiesen sind, überlebensnotwendig. Werte sind mehr als Worte und Ideen – sie werden von Menschen verkörpert, sie schlagen sich in Gewohnheiten, Kommunikationsmustern und Denkweisen nieder. Deshalb kann man sich Werte leichter abschauen als anlesen, und deshalb ist es die beste Methode für einen Wertewandel, neue Werte auch anhand von einigen neuen Schlüsselfiguren, welche diese bereits verkörpern, in ein Unternehmen zu „säen“.

Wenn ein Wertewandel gelingen soll, müssen sich meist auch Strukturen ändern. Wenn es zum Beispiel darum gehen soll, „Effizienz“ zum Leitwert zu machen, dann ist dazu sehr oft die Zusammenlegung oder Teilung von Unternehmenseinheiten fällig, die diesen Wert wirksam werden lässt.

Strategie, Struktur und Kultur eines Unternehmen müssen zusammengedacht werden. Und das bedeutet, dass die Werte eines Unternehmens im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen müssen. Dazu gehört, dass Führungskräfte die Unternehmenswerte nicht nur äußerlich umsetzen, sondern auch vorleben.

Eine Unternehmens- und Führungskultur, die einen klaren Umgang mit Werten hat, kann viel Energie freisetzen, und diese Energie ist es, die im harten Wettbewerb um Kunden und Bewerber den Unterschied macht.