Unternehmensnachfolge im Mittelstand: Greise in der Chefetage machen innovationsmüde

Unternehmensnachfolge im Mittelstand: Greise in der Chefetage machen innovationsmüde

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Dynastien: Alten Chefs fällt die Übergabe an die nächste Generation oft schwer.

von Ferdinand Knauß und Kerstin Dämon

In mittelständischen Firmen kommt es immer wieder zu Nachfolgedramen. Oft führen die Gründer ihr Unternehmen bis ins Greisenalter. Was Prinz Charles, Charisma und Kontrollwahn damit zu tun haben.

Seit 1952 ist Charles Philip Arthur George der britische Thronfolger – und wartet darauf, Krone und Zepter von seiner Mutter, Königin Elisabeth II., zu übernehmen. Dass er eines Tages tatsächlich König von Großbritannien werden könnte, erwähnte er öffentlich zuletzt im Jahr 2005. Ob Prinz Charles jemals den Thron besteigen wird, muss die Zeit zeigen. Zum Namensgeber eines Phänomens hat er es schon gebracht: Vom „Prinz-Charles-Phänomen“ ist die Rede, wenn in Familienunternehmen der Gründer auf dem Chefsessel klebt wie die Queen auf ihrem Thron.

Im Mittelstand kommt das recht häufig vor. Viele Unternehmer machten sich „erheblich zu spät“ Gedanken über das Thema Nachfolge oder unterschätzten den Zeitbedarf bei der Übergabe der Geschäftsleitung, kommentierte KfW-Chefvolkswirt Jörg Zeuner die letzte Mittelstandsstudie der KfW Bankengruppe.

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Chef jenseits der 80: Fielmann

Prominentes Beispiel aus jüngster Zeit: der Brillenhersteller Fielmann. Am 10. April verkündete das Unternehmen, dass Firmengründer Günther Fielmann die Geschicke des Unternehmens bis zu seinem 81. Lebensjahr leiten wolle. Erst ab Juli 2020 soll dann sein Sohn Marc die Firma übernehmen.

Der Vorstandsvorsitzende der Fielmann AG, Günther Fielmann (l), hat seinen Vertrag bis 2020 verlängert. Dann soll sein Sohn Marc die Geschäfte übernehmen. Quelle: dpa

Der Vorstandsvorsitzende der Fielmann AG, Günther Fielmann (l), hat seinen Vertrag bis 2020 verlängert. Dann soll sein Sohn Marc die Geschäfte übernehmen.

Bild: dpa

Das weckt Erinnerungen an Firmenpatriarchen wie Hans Riegel Junior, der 67 Jahre lang Haribo führte und bis zuletzt nicht ans Aufhören dachte. "Ich mache meine Arbeit, weil sie mir Freude macht, und ich habe keinen Grund, mir die Freude selbst zu nehmen", sagte er einmal in einem Interview mit der "Frankfurter Allgemeinen Zeitung".

Helene Metz führte den gleichnamigen Fernsehhersteller bis zu ihrem 86. Lebensjahr. Trumpf-Chef Berthold Leibinger übergab sein Unternehmen mit 75 an seine Tochter, Schraubenkönig Reinhold Würth übertrug die operative Verantwortung mit 59 Jahren einer mehrköpfigen Konzern-Geschäftsführung. Den Vorsitz im Beirat machte er jedoch erst im Alter von 71 Jahren für seine Tochter Bettina frei.

Günther Fielmann ist als Chef jenseits der 70 also kein ungewöhnliches Phänomen. Tatsächlich sind mehr als 1,3 Millionen Firmeninhaber älter als 55, wie eine Demografie-Studie der KfW belegt.

Charismatische Führungspersonen oder Kontrollfreaks?

"Bei Eigentümer-Unternehmern weit jenseits der üblichen Pensionsgrenze handelt es sich meist um besonders erfolgreiche und charismatische Unternehmer, die über ihre Persönlichkeit das Team führen und von vielen in der Firma als Vaterfigur wahrgenommen werden", sagt Fielmann-Chefaufseher Mark K. Binz. Er und seine Kanzlei waren auch bei der schwierigen Nachfolgeregelung bei Haribo mit ihm Spiel.

Zehn Tipps für die Nachfolgeplanung

  • Kein Aufschub

    Die Grundfrage, welche Rolle der Nachwuchs im Unternehmen spielen soll, nicht verdrängen, sondern rechtzeitig reflektieren und beantworten.

    Diese Tipps zur Nachfolgeregelung stammen von Uta von Boyen, der Gründerin und Geschäftsführerin der Unternehmens- und Personalberatung von Boyen Consulting.

  • Zeit

    Genügend Zeit für Entscheidung und Vorbereitung einplanen

  • Alternativen

    Den Familiennachwuchs nicht auf Biegen und Brechen in die Nachfolge schieben

  • Beirat

    Die Chancen der Beiratsfunktion im Blick behalten

  • Nachfolger

    Den Nachfolger systematisch aufbauen

  • Beziehungen

    Beim Aufbau der Kandidaten die Beziehungen zu den Vorstandskollegen, zum Aufsichtsrat, zu den direkt unterstellten Mitarbeitern, zu den Kunden und zu Investoren sorgsam pflegen

  • Diskretion

    Den Entscheidungsprozess äußerst diskret durchführen

  • Kommunikation

    Mitarbeiter oder externe Parteien glaubwürdig über Entscheidungen informieren

  • Veränderungen

    Die Gelegenheit des Führungswechsels nutzen, um auch andere dringende Veränderungen anzugehen

  • Governance

    Klare Governance-Regeln zu Nachfolge und Führung definieren

Herbert Wettigs Erfahrung mit verschiedenen Unternehmergenerationen und Chefs jenseits der 60 ist etwas weniger romantisch. "Sie wollen ihr Eigentum kontrollieren", sagt der Wirtschaftspsychologe und –mediator, der sich auf die Nachfolgeberatung für Familienunternehmen spezialisiert hat. "Unter anderem aber auch deshalb, weil unausgesprochen das Vertrauen in die unternehmerischen Fähigkeiten der Nachfolger fehlt. Die Vorgänger wollen zur Sicherheit im Unternehmen bleiben, schon zum ihr Einkommen zur Erhaltung ihres Lebensunterhalts bis zu ihrem Lebensende zu sichern." Er berichtet aber auch von Unternehmern, die zwar den Vorsitz abgegeben haben, aber weiter im Unternehmen arbeiten, weil ihr Lebenssinn die Firma sei.

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