Am Tag bevor Brené Brown ein Medienstar wird, sitzt sie mit ihrer Familie im Flieger. Weder weiß die 51-Jährige zu diesem Zeitpunkt von ihrem anstehenden Ruhm. Noch, was sie in ihrer Rede am nächsten Tag bei der Vortragsreihe „TED Talks“, wo immerhin schon Microsoft-Gründer Bill Gates und Expräsident Bill Clinton gesprochen haben, eigentlich sagen will. Brown ist zu diesem Zeitpunkt zwar eine respektierte, aber nicht allzuweit über die Grenzen ihrer Disziplin hinaus bekannte Sozialwissenschaftlerin, die am Graduate College of Social Work der Universität Houston zum Themenkomplex Scham und Empathie forscht.
Nun soll sie über ihre Erkenntnisse sprechen. In der Luft fasst die Wissenschaftlerin einen Plan: Sie wird nicht über Schwäche als wissenschaftliches Sujet fachsimpeln. Sondern stattdessen ihre eigene Unzulänglichkeit, wie etwa ihren Perfektionismus, Ordnungswahn und falsch dosierten Ehrgeiz, zum Thema machen.
Sich angreifbar machen, tut weh
Ihre Vita beinhaltet auch einen Nervenzusammenbruch, über den sie sich lange nicht getraut hat zu sprechen. Ihr Mann hält sie für verrückt, das nun in aller Öffentlichkeit breitzutreten. Und auch Brown bereut ihren Mut zunächst. Nach ihrem Vortrag fährt sie nach Hause und schwört sich, so etwas nie wieder zu machen. Sie habe einen Kater vor lauter Verwundbarkeit gehabt, sagt sie später in einem Interview. Die Erfahrung, sich so angreifbar zu machen, sei schrecklich gewesen. Doch genau dieser Mut zur Wahrheit, zum humorvollen Umgang mit den eigenen Blessuren, hat dazu geführt, dass ihr TED Talk inzwischen zu den fünf erfolgreichsten aller Zeiten gehört und Brown zu einer Netz-Berühmtheit wurde.
Mehr als 25 Millionen Nutzer klickten ihn bislang an, jedes der von Brown danach veröffentlichten Bücher war ein Bestseller. Brown ist der Beweis für eine altbekannte Weisheit: Nur wer es wagt, seine Komfortzone zu verlassen und zuzugeben, dass er nicht vollkommen ist, nur wer scheitert und wieder aufsteht, kann Großes erreichen.
Wer hingegen Angst davor hat, für ein Geständnis ignoriert, verlacht oder abgelehnt zu werden, wird an Grenzen stoßen. „Scham lähmt“, sagt Brown. Sie fühlt sich an wie „ein Knoten im Magen“, wie „freier Fall“, „wie „nackt sein, während alle anderen angezogen sind“. Und: Sie führt zu Angst. Angst davor das Risiko einzugehen, sich zu blamieren.
Schlechter Chef? So werden Führungsschwächen zu Entwicklungschance für die Mitarbeiter
Der Mangel an Anerkennung macht vielen Mitarbeitern zu schaffen. Wichtiger als irgendein Lob von außen ist jedoch die Selbstachtung. Letzten Endes sollten wir so unabhängig wie möglich von äußerer Anerkennung werden. Wir dürfen andere nicht zu unseren Richtern machen. „Der Gerichtshof ist im Innern des Menschen aufgeschlagen.“ konstatierte Immanuel Kant. Die Stärkung der Selbstachtung wäre die angemessene Reaktion auf fehlendes Lob vom Chef.
Quelle: Diplom-Psychologin Marion Lemper-Pychlau
Es gibt sie noch, die autoritären Chefs. Entweder unterwirft man sich ihnen oder man bietet ihnen die Stirn. Wer sich wehrt, muss mit Schwierigkeiten rechnen. Andererseits übt er sich darin, eigene Interessen zu behaupten, Konflikte zu ertragen und seine Selbstachtung zu wahren.
Es geht nicht immer anständig zu. Vorgesetzte mit einer fragwürdigen Ethik sollten mehr als Empörung auslösen. Da ein Angestelltenverhältnis nicht von der Verantwortung für das Ganze entbindet, ist es wichtig, in solchen Fällen Widerstand zu leisten. Mitarbeiter müssen für ihre Werte einstehen. Gut sein stärkt die Selbstachtung und fühlt sich gut an. Feigheit eher nicht.
Manchmal sind Vorgesetzte unsicher und scheuen vor Entscheidungen zurück. Die Unentschlossenheit der Führungskraft kann Anlass für die Eigeninitiative ihrer Mitarbeiter sein. Sei es, indem man Überzeugungsarbeit leistet, Unterstützung anbietet oder Fakten schafft. Sicher ist: Wo Vorgesetzte ihre Spielräume nicht nutzen, erweitern sich die der Mitarbeiter.
Offenbar geben Vorgesetzte mit ihrem Mangel an sozialer Kompetenz den Mitarbeitern einen häufigen Grund zum Klagen. Für die Mitarbeiter kann das eine ausgezeichnete Gelegenheit sein, die eigene soziale Kompetenz zu verbessern: Sie können beispielsweise lernen, strategisch zu denken, diplomatischer zu kommunizieren, geschickt Einfluss auszuüben, nicht alles persönlich zu nehmen etc.
Doch ohne Risiken, auch das ist klar, sind Innovationen kaum möglich. Und diese sind in Zeiten von Digitalisierung und Globalisierung wichtiger denn je. Vor allem für eine Volkswirtschaft wie Deutschland, deren Wohlstand eben nicht auf immensen Rohstoffvorkommen, sondern auf klugen Köpfen beruht. Und dafür braucht es die viel beschworene Fehlerkultur.
Zu diesem Ergebnis kommt auch eine Untersuchung der Beratungsgesellschaft McKinsey aus dem Jahr 2014. Demnach gelingt es vor allem jenen Führungskräften, Mitarbeiter für sich und das Unternehmen zu gewinnen, ein kreatives Umfeld zu schaffen, Vertrauen aufzubauen und zu inspirieren, die es schaffen, ihrer Mannschaft die Angst vor der Ungewissheit zu nehmen, und „Authentizität, Verständnis und ein echtes Interesse an ihrem Umfeld zeigen“.
Die anderen sind auch nicht perfekt
Ebenso hat eine Studie der Universität Michigan ergeben, dass Unternehmen, die im Fehlerfall eine Kultur der Vergebung leben, deutlich weniger anfällig sind für Krisen, weil die Mitarbeiter mit vollem Herzen bei der Sache sind. Doch gerade die, die in der Hierarchie oben stehen und solche Vorgänge des Miteinanders steuern, haben auf dem Weg dorthin oft den Mut verloren, sich selbst zuzulassen. Sie ziehen die Fassade der Wahrheit vor. Aus Angst vor Konkurrenz und Missgunst tricksen, tarnen und täuschen sie, egal, wie dick es kommt.
„Verwundbarkeit heißt Störbarkeit“, erklärt Gerhard Blickle, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Bonn. Wer sich angreifbar macht, ist darauf angewiesen, dass andere diese Schwachpunkte nicht ausnutzen. „Diesen Aufwand scheuen die meisten“, so Blickle. Wer sich traut, Schwäche zu zeigen, macht außerdem noch eine weitere wichtige Erfahrung: Vielen anderen geht es genauso.
