Auch nachts brennen in vielen Büros und Laboren von Samsung noch die Lichter, unter den Schreibtischen liegen die Schlafsäcke griffbereit – falls es wieder einmal nicht lohnt, noch nach Hause zu fahren. Der Grund? „Wenn ein Chef seinen Untergebenen eine eigentlich unmögliche Frist setzt, wagt niemand Nein zu sagen“, sagte ein ehemaliger Ingenieur der Zeitung „Korea Herald“. Samsungs militärisch gefärbte Firmenkultur ist legendär, sie verlangt absoluten Gehorsam und rigorose Unterordnung von ihren Mitarbeitern. Der Wirtschaftsprofessor Kim Ky-won von der Korea-National-Open-Universität geht noch einen Schritt weiter. Das Samsung-System gleiche einer Diktatur, sagt er. In der Praxis sieht das so aus: Niemand geht vor dem Chef nach Hause, Schikanen von Vorgesetzten werden klaglos hingenommen. Den Mitarbeitern wird eingetrichtert, das Unternehmen sei wie eine Familie und absolute Loyalität daher Pflicht. Das ist Teil der koreanischen Kultur. Und auch Teil des Problems, das bei Samsung im vergangenen Herbst in explodierenden Smartphones gipfelte. „Dieser Mangel an Feedback ist der größte Fehler hinter dem Desaster“, sagte der südkoreanische Ökonom Kim Sang-jo der Nachrichtenagentur AFP. Die Ingenieure hätten sich schlicht nicht getraut, dem Management mitzuteilen, dass sie mehr Zeit gebraucht hätten, um die Akkus zu testen. Ein Schweigen, das Samsung nach eigenen Angaben rund fünf Milliarden Euro kostete.
„Im asiatischen Raum machen wir häufig die Erfahrung, dass Mitarbeiter ihren Chef nicht kritisieren wollen“, sagt Thomas Flock. Der Psychologe berät Unternehmen seit über zehn Jahren zum Thema Feedbackkultur, darunter auch Kunden aus Fernost. Selbst in anonymen Fragebögen heißt es da oft: „Mein Chef ist großartig.“
Das ist in Deutschland anders. „Hier ist mangelnder Widerspruch kein nationales Phänomen“, sagt Flock. „Es kommt stark auf die jeweilige Unternehmenskultur an.“
So fällt das Nein sagen leichter
Machen Sie sich klar, warum Ihnen das Nein sagen schwer fällt. Haben Sie Angst vor Ablehnung, vor Verlust von Sympathien, Retourkutschen? Malen Sie sich die Konsequenzen Ihrer Ablehnung aus: Was kann denn schlimmstenfalls passieren, wenn Sie Nein sagen?
Bevor sie zu etwas Ja oder Nein sagen, denken Sie in Ruhe darüber nach: Haben Sie Zeit, sich um den Hund Ihres Nachbarn zu kümmern? Wen oder was müssen Sie dafür vernachlässigen? Müssen Sie Ihr Hobby vernachlässigen, weil Sie die Abendrunde mit dem Nachbarshund drehen müssen? Wie groß ist der Druck, der Ihnen durch diese zusätzliche Aufgabe entsteht?
Machen Sie sich klar, wem und was Sie Ihre Zeit opfern wollen. Machen Sie nichts, das Ihnen unwichtig erscheint, wenn Sie dafür Ihrer Meinung nach Wichtiges vernachlässigen müssen.
Wenn Sie prinzipiell bereit sind, beispielsweise dem Kollegen beim Umzug zu helfen, bloß nicht den ganzen Tag dafür Zeit haben, sagen Sie das. Setzen Sie zeitliche Grenzen.
Auch in anderen Bereichen gilt: Kommunizieren Sie, was Sie bereit zu tun sind und was nicht.
Sagen Sie nicht: „Ich würde ja sehr gerne, aber mein Partner wird dann wieder sauer...“ oder ähnliches. Sondern sagen Sie klar, dass Sie etwas nicht wollen oder keine Zeit dafür haben.
Doch das heißt nicht, dass es sich bei der Bundesrepublik um ein Land ohne Schleimer, Jasager und Schmeichler handelt. Auch hier ist die Unternehmenslandschaft vielerorts von Gehorsam und Patriarchentum geprägt. Das wiederum führt zu Mitarbeitern, die sich vor allem der eigenen Karriere und nicht dem Unternehmen verpflichtet fühlen. Die Entscheidungen aus taktischen Überlegungen fällen und mit ihrer angepassten Art Innovationen verhindern oder – im schlimmsten Fall – sogar für den Untergang des Unternehmens sorgen.
„Solche Mitarbeiter sind eine Gefahr“, sagt BWL-Professor Torsten Biemann von der Universität Mannheim. „Vor allem in den Abteilungen für Forschung und Entwicklung.“ Dort blockieren sie den Fortschritt, weil sie ausschließlich die Ideen des Vorgesetzten abnicken, anstatt eigene zu entwickeln. Sie schwärmen bei halb offener Tür von den Qualitäten des Chefs – immer in der Hoffnung, er hört das Lob und denkt bei der nächsten Beförderung an den Bewunderer. Was jedoch die gefährliche Folge hat, dass noch mehr Gleichgesinnte in der Führungsetage sitzen und über lauter gegenseitigem Bauchpinseln vergessen, sich selbst kritisch zu hinterfragen.
Lieber Loyalität als Selbstbewusstsein
Dabei brauchen Unternehmen gerade in Zeiten von Digitalisierung und wirtschaftspolitischer Neuordnung dringender denn je Querdenker und Aufrüttler, Alles-anders-Macher und Visionäre. Nur so kann sich der kreative Diskurs gegenüber einer Immer-weiter-so-Mentalität durchsetzen.
Doch sich als Chef gegen das Lob und für den Widerspruch zu entscheiden ist schwer genug. Diese Aufmüpfigkeit gar zu provozieren und Neinsager zu befördern fast unmöglich. Das zeigt auch eine Studie der Fernuniversität Hagen aus dem Jahr 2015. Darin untersuchte die Betriebswirtin Andrea Derler, was Führungskräfte von einem idealen Mitarbeiter erwarten. Das Ergebnis: „Die meisten der untersuchten Unternehmen bevorzugen angepasste Beschäftigte“, sagt die Forscherin. Die drei präferierten Eigenschaften waren Verlässlichkeit, Produktivität und Loyalität. Unerwünscht hingegen waren Selbstbewusstsein, Unbelehrbarkeit und Abweichung von Firmentrends.
„Besonders narzisstische Chefs scharen gerne Jasager um sich“, sagt Experte Biemann.
Diese Dinge können Manager von Diplomaten lernen
"Nicht allein die Funktion eines Ansprechpartners steht im Fokus, sondern auch der Mensch „dahinter“", sagt Gerlinde Manz-Christ, ehemalige Diplomatin und Regierungssprecherin. "Ein gutes persönliches Einvernehmen mit einem Menschen in einer einflussreichen Rolle sorgt nämlich dafür, dass man auch auf der Sachebene schneller zu den gewünschten Ergebnissen kommt. Diplomaten nehmen sich deshalb Zeit, zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Vertrauen und Respekt sind Schlüsselfaktoren für den Verhandlungserfolg."
"Diplomaten pflegen Kontakte fortlaufend und nicht nur, wenn sie nötig sind. Sie suchen die persönliche Begegnung, hören zu, liefern Informationen – mit Blick aufs Ziel, aber ohne das Ziel in den Mittelpunkt der Beziehung zu stellen. Sie wählen ihre Kontakte mit Bedacht, nicht mit offenkundiger Berechnung. Ein Diplomat weiß: Wenn wir gute Beziehungen brauchen, ist es zu spät, sie erst aufzubauen."
"In der Diplomatie werden Sachverhalte niemals isoliert betrachtet. Diplomaten nehmen verschiedene Perspektiven ein, betrachten die Dinge sowohl im großen Kontext wie im Detail. Dabei widmen sie sich entscheidenden Fragen: Worum geht es eigentlich? Was steckt dahinter? Womit hängt es zusammen?"
"Diplomaten suchen niemals nach „faulen“ Kompromissen, sondern nach der besten Lösung für alle Beteiligten. Wenn Verhandlungsergebnisse doch einmal zu wünschen übrig lassen, dann betonen sie das Positive der gefundenen Lösung, damit niemand schlecht dasteht."
"Die Wirtschaft kann von der Diplomatie lernen, dass maximale Konfrontation und ein Spiel auf Sieg oder Niederlage wenig einbringen. Im Business scheint es nur selten die Bereitschaft zu geben, sich intensiv mit den Gedanken und Gefühlen der anderen Seite auseinanderzusetzen, bevor es in Verhandlungen geht. Oft sind die Positionen bereits festgefahren, ehe die Verhandlungspartner überhaupt zu reden beginnen. Die Diplomatie versteht Gegensätze als Herausforderung, in der auch Chancen liegen. Empathie ist dabei einer der wichtigsten Schlüssel zur Konfliktlösung."
"Diplomaten reden zielorientiert miteinander. Wenn etwas unausgesprochen im Hinterkopf bleibt, erschwert dies den Weg zum Ziel oder verbaut ihn gar. Klare Ansagen ebnen den Weg zur einvernehmlichen Lösung."
"Persönliche Begegnungen sind eine unverzichtbare Grundlage, um Beziehungen am Leben zu halten. Führungskräfte sollten der Kommunikation von Angesicht zu Angesicht einen hohen Stellenwert einräumen, wenn sie Dinge in Gang bringen wollen. Läuft der Prozess, können sie auch andere Kommunikationswege nutzen, aber der Auftakt sollte Auge in Auge erfolgen."
"Nelson Mandela sagte: „Wenn du deinen größten Triumph feierst, lasse die größte Güte walten. Demütige deinen Gegner unter keinen Umständen. Erlaube ihm, sein Gesicht zu wahren. Erst dann hast du deinen Feind zu deinem Freund gemacht.“ Diplomaten wissen: Ein gedemütigter Gegner sinnt auf Revanche – und wird zum gefährlichen Feind. Deshalb unterlassen sie alles, was ihr Gegenüber provozieren könnte und sehen großzügig über dessen Fauxpas hinweg."
"Diplomatie ist Teamarbeit. Ein Diplomat weiß, wo es besser ist, loszulassen und die Stärken anderer einzusetzen. Der Erfolg heutiger Führungskräfte basiert nicht auf deren Selbstüberhebung, sondern auf ihrer Selbstreflexion. Sie werden in Zukunft daran gemessen, wie es ihnen gelingt, das eigenverantwortliche Handeln ihrer Mitarbeiter zu organisieren und Raum für Talententfaltung zu schaffen."
"Die Berufswahl des Diplomaten ist seit jeher von Idealismus, Freude und Begeisterung bestimmt. Auch immer mehr Führungskräfte haben erkannt, dass Mitarbeiter besonders dann gut sind, wenn sie etwas mit Freude tun. Wo Begeisterung herrscht, herrscht auch die Bereitschaft zum Lernen, zur Weiterentwicklung, zur herausragenden Leistung."
Davon gibt es leider viele. Studien zufolge sitzen Menschen mit einer narzisstischen oder psychopathischen Persönlichkeit etwa drei- bis viermal häufiger auf dem Chefsessel als im Bevölkerungsdurchschnitt. Solche Vorgesetzte halten sich für unantastbar, hinterfragen eigene Entscheidungen nicht und holen sich vor allem Mitarbeiter in ihr Team, die immer nur nicken oder sie noch in ihren Allmachtsfantasien bestärken. Berater Flock kennt Beispielfälle, bei denen die Jasager-Kultur fast zur Insolvenz geführt hätten: „Wenn immer nur unstrittige Informationen nach oben weitergegeben werden, entstehen existenzbedrohliche Fehleinschätzungen.“
So war es auch bei Thyssenkrupp. 2005 beschloss der damalige Chef Ekkehard Schulz den Bau zweier riesiger neuer Stahlwerke. Doch statt dem Unternehmen einen ordentlichen Gewinn einzubringen, entwickelte sich vor allem das Werk in Brasilien zur Katastrophe. Das Unternehmen musste Verluste in Milliardenhöhe verkraften. Was alles schieflief im Haus Thyssen, offenbarte sich für Schulz-Nachfolger Heinrich Hiesinger, als er die Baustelle in Brasilien besuchte. Dort wurde er dezent gefragt, ob man ihm das Projekt wie bisher beschreiben solle, oder ob er die Wahrheit hören wolle.
„Es wurde eine Kultur gepflegt, in der Abweichungen und Fehlentwicklungen lieber verschwiegen als korrigiert wurden“, sagt Hiesinger kurz nach seinem Amtsantritt.
Dieses Phänomen hat der US-Psychologe Irving Janis schon in den Siebzigerjahren beschrieben. Das sogenannte Gruppendenken bezeichnet einen Prozess, in dem eigentlich intelligente Menschen ihre Meinung an die Vorstellung der anderen anpassen. Mit der Folge, dass am Ende eine schlechtere Entscheidung getroffen wird.
Diese Erfahrung musste auch die amerikanische Supermarktkette Walmart machen – das vielleicht hierarchischste Unternehmen der Welt. Mehr als zwei Millionen Mitarbeiter, wöchentlich 260 Millionen Kunden, 11 670 Filialen weltweit. Um einen solchen Riesen zu steuern, gab es jahrzehntelang nur eine Möglichkeit: Einige wenige entscheiden für viele andere. Was oben beschlossen wird, wird unten wiederspruchslos umgesetzt. Das mag auch die richtige Lösung gewesen sein, solange das Unternehmensziel darin bestand, immer neue Supermärkte zu eröffnen. Doch in Zeiten, in denen Walmart immer mehr Anteile an Konkurrenten wie Amazon verliert und sich neu erfinden muss, reicht das nicht mehr. Seit 2014 leitet mit Doug McMillon nun einer das Unternehmen, der ordentlich an dem starren Fundament wackelt. Er riss Hierarchieebenen ein und gab seinen Mitarbeitern mehr Verantwortung. Ob es funktioniert, ist noch nicht absehbar. Zuletzt sanken die Umsätze wieder.
Alles anders als bei allen anderen
Gore-Deutschlandchef Oskar Berger ist ihm in diesem Punkt gleich mehrere Schritte voraus. Denn in seinem Unternehmen gibt es keinerlei Hierarchien. Gab es auch nie. Denn das Unternehmen, das vor allem für sein wasserdichtes, atmungsaktives Gore-Tex-Gewebe bekannt ist, folgt keinen klassischen Regeln. Das zeigt sich schon in der Gründungsgeschichte.
Als Bill Gore Ende der Fünfzigerjahre seine Firma aufbaute, wollte er vor allem eins: Alles sollte anders sein als bei seinen bisherigen Arbeitgebern. Keine starren Hierarchien, keine ausufernde Bürokratie – denn die bedeuten für den Chemiker das Ende von Forscherdrang und Engagement der Mitarbeiter. Stattdessen sollte sein Unternehmen wie ein Labor aufgebaut sein. Eine geschützte kleine Einheit, in der jeder jeden kennt, sich vertraut und keine Angst davor hat, laut auszusprechen, wenn etwas nicht gut läuft. „Bei uns gibt es keine Schleimer“, sagt Oskar Berger. „Unsere Mitarbeiter sind sehr selbstbewusst.“
Wenn einem Mitarbeiter etwas nicht passt, teilt er ihm das persönlich mit. „Das musste ich zu Beginn meiner Zeit bei Gore als Führungskraft auch erst einmal lernen – bei uns gibt es in diesem Sinn keine Hierarchien oder dicke Türen, hinter denen man sich verstecken kann“, sagt er. Stattdessen hat heute jede Gore-Einheit maximal 250 Mitarbeiter. Chefs gibt es nicht, nur sogenannte Leader. Wer zu einem solchen ernannt wird, entscheiden die Mitarbeiter wesentlich mit.
Schlechter Chef? So werden Führungsschwächen zu Entwicklungschance für die Mitarbeiter
Der Mangel an Anerkennung macht vielen Mitarbeitern zu schaffen. Wichtiger als irgendein Lob von außen ist jedoch die Selbstachtung. Letzten Endes sollten wir so unabhängig wie möglich von äußerer Anerkennung werden. Wir dürfen andere nicht zu unseren Richtern machen. „Der Gerichtshof ist im Innern des Menschen aufgeschlagen.“ konstatierte Immanuel Kant. Die Stärkung der Selbstachtung wäre die angemessene Reaktion auf fehlendes Lob vom Chef.
Quelle: Diplom-Psychologin Marion Lemper-Pychlau
Es gibt sie noch, die autoritären Chefs. Entweder unterwirft man sich ihnen oder man bietet ihnen die Stirn. Wer sich wehrt, muss mit Schwierigkeiten rechnen. Andererseits übt er sich darin, eigene Interessen zu behaupten, Konflikte zu ertragen und seine Selbstachtung zu wahren.
Es geht nicht immer anständig zu. Vorgesetzte mit einer fragwürdigen Ethik sollten mehr als Empörung auslösen. Da ein Angestelltenverhältnis nicht von der Verantwortung für das Ganze entbindet, ist es wichtig, in solchen Fällen Widerstand zu leisten. Mitarbeiter müssen für ihre Werte einstehen. Gut sein stärkt die Selbstachtung und fühlt sich gut an. Feigheit eher nicht.
Manchmal sind Vorgesetzte unsicher und scheuen vor Entscheidungen zurück. Die Unentschlossenheit der Führungskraft kann Anlass für die Eigeninitiative ihrer Mitarbeiter sein. Sei es, indem man Überzeugungsarbeit leistet, Unterstützung anbietet oder Fakten schafft. Sicher ist: Wo Vorgesetzte ihre Spielräume nicht nutzen, erweitern sich die der Mitarbeiter.
Offenbar geben Vorgesetzte mit ihrem Mangel an sozialer Kompetenz den Mitarbeitern einen häufigen Grund zum Klagen. Für die Mitarbeiter kann das eine ausgezeichnete Gelegenheit sein, die eigene soziale Kompetenz zu verbessern: Sie können beispielsweise lernen, strategisch zu denken, diplomatischer zu kommunizieren, geschickt Einfluss auszuüben, nicht alles persönlich zu nehmen etc.
Doch wo findet Berger all diese selbstbestimmten Angestellten? Darauf achtet das Unternehmen schon im Bewerbungsgespräch. „Wir wollen unternehmerisch denkende Mitarbeiter“, sagt Berger. Er fragt nach schwierigen Situationen aus der Vergangenheit und wie die Person sie gelöst hat. Und zwar sie ganz allein. Nicht als Teil eines Teams oder gemeinsam mit dem Chef. „Das gibt einen guten Einblick, wie selbstständig jemand arbeitet und welche Rolle der Bewerber gespielt hat“, sagt Berger. So trennt sich die Spreu vom Schleimer.
Eine andere Möglichkeit, um dieser Falle zu entkommen, ist das Mehraugenprinzip in Bewerbungsgesprächen. „Viele Unternehmen erlauben es mittlerweile nicht mehr, dass der Chef alleine seine neuen Mitarbeiter aussucht“, sagt BWL-Professor Biemann. „Selbst in kleineren Firmen gibt es Auswahlgremien, um sich vor zu viel Homogenität zu schützen.“ Außerdem empfiehlt der Experte für Personalmanagement, bei der Zusammenstellung eines Teams vor allem darauf zu achten, dass die Mitglieder aus unterschiedlichen Fachrichtungen kommen. Um zu untermauern, dass der Wunsch nach Widerspruch nicht nur Gerede, sondern ernst gemeint ist, müssen Vorgesetzte handeln statt palavern. „Loben Sie unbequeme Querdenker öffentlich, stellen Sie ihnen gute Bewertungen aus und befördern Sie sie“, rät Biemann.
Das Problem mit der Gefolgschaft
Das klingt einleuchtend, ist aber im Unternehmensalltag selten. Vor ein paar Jahren haben die US-Wirtschaftswissenschaftler Chad Higgins und Timothy Judge in einer Studie mit 116 Studenten untersucht, welche Kandidaten im Vorstellungsgespräch die besten Aussichten auf einen Job haben. Das Ergebnis: Süßholzraspler wurden deutlich besser beurteilt als die Kandidaten, die nur von ihren eigenen Stärken schwärmten. Vor allem, wenn es um die Frage ging, ob der Kandidat in das Unternehmen passe, entschieden sich die Verantwortlichen deutlich häufiger für die Schleimer.
Klingt übel, ist aber menschlich.
Was passiert, wenn sich Jasagertum im Unternehmen ausbreitet, kann auch Roland Engehausen erzählen. Der 47-Jährige kam im Februar 2014 als einer von zwei gleichberechtigten Vorständen zur Krankenkasse IKK Südwest. Dort traf er auf Mitarbeiter, die ihm partout nicht widersprechen, geschweige denn den neuen Chef kritisieren wollten. Das Vermächtnis seines Vorgängers, der von seinen Mitarbeitern „persönliche Gefolgschaft“ verlangte. Mit der Folge, dass Engehausen Arbeitsaufträge gar nicht zu Ende formuliern konnte – schon fielen ihm seine Mitarbeiter ins Wort und versicherten ihm, dass sie es natürlich sofort erledigen. „Dies ging so nicht weiter“, sagt Engehausen. „Die Kollegen konnten ja noch gar nicht wissen, was ich genau von ihnen will.“
Um diesen absurden Korpsgeist aufzubrechen, holte sich Engehausen Hilfe von außen und engagierte Markus Schmitt vom Eichenberg Institut. Der analysierte gemeinsam mit Engehausens Mitarbeitern dessen Führungsstil. Die Kritikpunkte wurden anonymisiert aufgeschrieben, das Ergebnis dem Chef präsentiert. Darin hieß es: „ungeduldig, schulmeisterlich, sprunghaft“, aber auch „sympathisch, entscheidungsfreudig, zielorientiert“. Anschließend äußerte sich Engehausen zu den Anmerkungen, vereinbarte mit seinen Mitarbeitern, wie sie zukünftig besser miteinander arbeiten könnten.
Dazu zählt auch, wie Widerspruch richtig funktioniert. „Ich will keine Abblocker“, sagt der IKK-Chef, „aber ich akzeptiere gut begründete Kritik und fördere die zunehmende Eigenverantwortung.“ Dass das neue System funktioniert, zeigte sich erst vor einigen Wochen, als es um das Motiv einer neuen Kampagne ging. Engehausen beharrte auf einer schützenden Hand als Visualisierung. Für die Marketingleiterin eine unpassende Idee, was sie gegenüber ihrem Chef auch deutlich aussprach. Nach leidenschaftlicher Diskussion überzeugte sie ihn, dass ein Herz-Motiv besser passt. Psychologe Flock findet: „Ziel ist es, dass auch kritisches Feedback zu geben irgendwann alltäglich wird.“ Und Experten wie er damit überflüssig werden. Oh nein, lieber Herr Flock, das wäre aber schade! Kleiner Scherz, hier wird nicht geschleimt.
