Mitarbeiterführung: Wie junge Führungskräfte Generationenkonflikte vermeiden

Mitarbeiterführung: Wie junge Führungskräfte Generationenkonflikte vermeiden

Wer jung auf dem Chefsessel landet, will sich meist beweisen und hat eigene Vorstellungen von Führungsstil, Arbeitsweise und Kommunikation - häufig zum Missfallen älterer Mitarbeiter. Was junge Chefs beachten sollten und wie sie Zoff vermeiden.

Ewig geschuftet, sich aufgeopfert - und dann das: Über 30 Jahre verbrachte der 54-jährige George Hayes beim Werberiesen Universal McCann, unter anderem zuständig für die Großkunden Nestlé, Coca-Cola und Sony. Dann wurde der damals 43-jährige Nick Brien im August 2005 neuer CEO des Unternehmens. Und Hayes arbeitslos. Weil er zu alt ist.

Das jedenfalls vermutet Hayes und verklagte daraufhin seinen Ex-Arbeitgeber wegen Altersdiskriminierung. Der Jungspund habe sein Alter als Hindernis angesehen und nicht als Vorteil. Firmenanwälte versuchten noch, einen Prozess abzuwenden – vergeblich. Ein Richter entschied im Juli, Hayes’ Klage auf Schadensersatz zuzulassen. Es geht dabei um 30 Millionen Dollar, die Verhandlungen beginnen im kommenden Dezember.

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Ein Extremfall? Sicher. Aber auch einer, der andeutet, was noch alles auf die Unternehmen zukommen kann. Schon heute zählt in der Arbeitswelt mit ihrem ausgeprägten Sinn für Jugendlichkeit kaum noch, wie lange jemand in einem Betrieb gearbeitet hat, sondern das, was er aktuell leistet und was ihm die Firmenleitung noch zutraut. Gleichzeitig nimmt der Anteil der älteren Mitarbeiter in den Unternehmen aufgrund des demografischen Wandels weiter zu.

Die Folge aus Jugendwahn auf der einen und älteren Arbeitnehmern auf der anderen Seite: Die Wahrscheinlichkeit steigt, dass man künftig einen Boss bekommt, der wesentlich jünger ist. Einer Studie der Zeitarbeitsfirma Randstad aus dem vergangenen September zufolge sind schon heute 20 Prozent der amerikanischen Arbeitnehmer deutlich älter als ihre Chefs.

Generationenkonflikte häufen sich

Hierzulande verläuft die Zusammenarbeit nicht immer friedlich: Knapp die Hälfte der deutschen Unternehmen erwartet Konflikte aus der Konstellation junger Chef/älterer Mitarbeiter, wie eine Studie der Unternehmensberatung Capgemini im Jahr 2007 ergab. Zu groß sind die Generationenunterschiede, insbesondere in puncto Führungsstile, Arbeitswerte und Arbeitsweisen.

So glauben Ältere häufig, dass die körperliche Anwesenheit im Büro entscheidend ist und Fleiß, Zuverlässigkeit sowie Produktivität ausdrückt. Sie kommen frühmorgens als Erste, arbeiten in der Mittagspause durch und gehen abends pünktlich heim. Die Jüngeren dagegen sehen das Thema Zeitmanagement lockerer. Sie sind geprägt vom Internet und Web 2.0; für sie ist nicht wichtig, wo und zu welcher Tages- und Nachtzeit die Arbeit erledigt wird – Hauptsache, sie wird erledigt.

Entsprechend anders gehen sie auch mit neuen Techniken und Geräten um: Für Manager zwischen Anfang und Ende 30 ist es normal, Handy und Blackberry ständig mit sich herumzutragen und auch abends noch Mails an die Mitarbeiter zu schreiben. Ältere tun sich dagegen schwer mit der ständigen Erreichbarkeit, und daher haben sie auch andere Vorstellungen von Kommunikation: Sie erwarten in der Regel, persönlich oder über das Telefon angesprochen zu werden. Junge Chefs hingegen » führen ihre Teams gerne auch schon mal per E-Mail und SMS.

Wenn derart unterschiedliche Charaktere zusammenprallen (siehe Mitarbeiter-Typologie), kann aus einem Generationenkonflikt schnell ein Bürokrieg werden, zumal dann, wenn die Jungchefs klassische Fehler begehen. Der eine wird plötzlich unnahbar, überheblich oder autoritär, andere poltern durch die Flure und unterstreichen ihre Position mit dem, was in dieser Situation am meisten schadet: Übereifer und Aktionismus.

Besonders unterschiedliche Vorstellungen über Autorität sorgen regelmäßig für Zoff: Viele Ältere glauben, dass Ansehen und Geltung eine Frage von Jahren ist, wenn nicht Jahrzehnten. Jüngere hingegen glauben, dass Autorität verdient wird – im Zweifel mit einem einzigen Deal.

Wie ausgeprägt diese Konfliktlinie in Deutschland ist, zeigt auch eine Umfrage der Personalberatung Robert Half: Demnach glauben 69 Prozent der hiesigen Unternehmen, dass Mitarbeiter erst mit einem gewissen Alter ausreichend Erfahrung und Reife für eine Managerposition besitzen. In Großbritannien teilen diese Ansicht lediglich 19 Prozent der Firmen.

Umso schwerer haben es hierzulande diejenigen Chefs, die die Kinder ihrer Angestellten sein könnten. So wie Bettina Hanken (Name von der Redaktion geändert). Nach dem BWL-Studium absolvierte sie ein Trainee-Programm, engagierte sich in einem Projekt –kurz darauf bot man ihr die erste Führungsposition an.

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