Es wird ein Generationswechsel der besonderen Art, wenn Werner Wenning in genau zwölf Monaten sein Büro in der Bayer-Zentrale räumt. Dann tritt nicht nur der letzte verbliebene Dax-Chef ab, der nie an einer Universität eingeschrieben war, sondern auch derjenige, der am längsten bei seinem Konzern gearbeitet hat: Wenning hat seine Karriere bei Bayer 1966 mit einer Lehre als Industriekaufmann begonnen. Macht satte 44 Jahre.
Gegen schlappe neun Monate: So viel Einarbeitungszeit bekommt Marijn E. Dekkers, der im Januar zu Bayer wechselt und Wenning im Oktober 2010 beerben soll. Bisher kennt der 52-Jährige den Konzern zwar nur von außen, aber dafür viele Unternehmen und Länder von innen.
Und er ist – anders als Wenning – Chemiker: Dekkers begann seine Karriere als Forscher bei General Electric, leitete den Laborgerätehersteller Thermo Fisher Scientific und sitzt im Aufsichtsrat des US-Pharmakonzerns Biogen.
Vom Urgestein mit Stallgeruch zum Quereinsteiger mit Bühnenerfahrung, vom Generalisten mit Hauskarriere zum weltgewandten Spezialisten: Der Bruch bei Bayer könnte größer nicht sein.
Und doch kommt er nicht vollkommen überraschend. Er ist vielmehr das auffälligste Beispiel für eine Wachablösung in den Chefetagen der Dax-Konzerne – mit weitreichenden Folgen.
Die Techniker kommen an die Macht
Die neuen CEOs können deutlich mehr Erfahrung vorweisen als noch vor 20 Jahren – sowohl im Unternehmen selbst als auch im Ausland. Expertise aus anderen Branchen ist willkommen. Zudem sind Naturwissenschaftler und Ingenieure viel gefragter als Juristen, die fast einen Exotenstatus in den Vorständen genießen.
Die Techniker kommen an die Macht. Das belegt eine druckfrische Studie der Wissenschaftlerin Saskia Freye, die am Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung (MPIfG) in Köln die Karrierewege der Top-Manager in den 50 größten deutschen Industrieunternehmen untersucht hat – von 1960 bis 2005.
Antrittsalter ist gesunken
Zwar liegt das Inthronisierungsalter für die Chefs der großen Konzerne seit jeher unverändert bei Anfang 50. Doch die neuen CEOs haben oft schon Unternehmen geleitet, bevor sie an die Spitze eines Großkonzerns getreten sind. Ihren ersten Chefposten haben die Manager in immer jüngeren Jahren übernommen: Das durchschnittliche Antrittsalter ist seit 1960 von 50,6 auf 45,5 Jahre gesunken. Eine „Beschleunigung der beruflichen Laufbahn“, attestiert Autorin Freye.
Und die CEOs sind heute international viel erfahrener: Hatte 1960 nur jeder vierte Konzernchef eine Karrierestation im Ausland absolviert, so waren es 2005 schon knapp zwei Drittel.
Für Aufsichtsräte ist die Auslandsaffinität der neuen Manager längst eine Conditio sine qua non: „Bei der Auswahl eines Spitzenmanagers setze ich fachliche Kompetenz und gelebte Internationalität als selbstverständlich voraus“, sagt etwa Roland Berger, Gründer der gleichnamigen Unternehmensberatung und Mitglied im Aufsichtsrat des Dax-Konzerns Fresenius.
Wie sehr sich Auslandsexpertise und Leitungserfahrung auszahlen, belegt eine Umfrage der Managementberatung Kienbaum in Kooperation mit der WirtschaftsWoche unter 63 Kapitalmarktprofis und renommierten Personalberatern.
Sie haben die Business- und Persönlichkeitskompetenzen der CEOs nach dem Schulnotensystem bewertet – etwa die Strategie- und Wachstumskompetenz, das Risiko- und Kostenmanagement oder Glaubwürdigkeit und Wertehaltung.
Reitzle, Hambrecht und Löscher liegen vorn
Der Zweitplatzierte, BASF-Chef Jürgen Hambrecht, gilt als erfahrener Asienkenner. Und auf Platz drei landet mit Peter Löscher ein CEO, der Karriere in der Pharmabranche machte und im Vorstand des US-Konzerns General Electric saß, bevor er Siemens-Chef wurde.
Affären werden hingegen abgestraft: Telekom-Chef René Obermann landet auf dem vorletzten Platz, auch wenn er unter den Experten als durchsetzungsstarker Stratege gilt. Doch der Konzern ließ bis 2006 Aufsichtsräte, Mitarbeiter und Journalisten bespitzeln. Auch wenn Obermann damals nur im Vorstand saß und den Skandal nicht zu verantworten hat, muss er ihn offenbar ausbaden.
Quereinsteiger erleichtern Veränderungen
Hier zeigt sich die Stärke von Quereinsteigern wie Reitzle und Löscher. „Wenn ein Unternehmen einen Outsider auf den Chefposten setzt, ist der Wandel größer als bei einem Insider“, sagt Torsten Wulf, der an der Handelshochschule Leipzig CEO-Wechsel erforscht.
Neulinge helfen dabei, sich gezielt zu verändern. So steht Siemens-Chef Löscher nicht nur für einen Neuanfang nach der Schmiergeldaffäre und einen gründlichen Konzernumbau. Er hat zudem einen Kulturwandel bei Siemens bewirkt wie kaum ein Firmenchef vor ihm in der über 160-jährigen Konzerngeschichte.
Löscher, von den Siemensianern eher kühl in der Zentrale am Münchner Wittelsbacherplatz empfangen, schwörte die Beschäftigten auf Sparrunden ein und kündigte an, die „Lehmschicht“ im mittleren und oberen Management abzutragen.
Mutig erklärte er, Siemens sei ihm zu deutsch, zu weiß und zu männlich und benannte eine Chinesin zum Chief Diversity Officer. Ihr Ziel: die Vielfalt in der Führungsmannschaft erhöhen.
Die befragten Experten goutieren Löschers Entschlossenheit: Um zwölf Plätze hat sich der Siemens-Chef gegenüber 2008 verbessert.
In der Kategorie „Corporate Governance und Compliance“, zu Deutsch: verantwortungsvolle Unternehmensführung, schneidet Löscher am besten ab. Bei „Glaubwürdigkeit und Wertehaltung“ hat nur Münchener-Rück-Chef Nikolaus von Bomhard bessere Noten.
In wenigen Monaten machte Löscher Schluss mit der wohligen Gemütlichkeit eingespielter Netzwerke und verkrusteter Strukturen.
Das ist ein weiteres Merkmal der neuen, weltweit bewährten Manager: Sie pflügen das Feld gründlich um, bevor sie dort selber Wurzeln schlagen.
Auch vom zukünftigen Bayer-Chef Dekkers wird erwartet, dass er als Neuling die Strukturen des Konzerns skrupelloser aufbricht als ein altgedienter Insider: hin zu mehr Pharma und Gesundheit, weg vom Chemie- und Kunststoffgeschäft.
Rorsted erster Ausländer bei Henkel
Ähnlich wie der 47-jährige Däne Kasper Rorsted, der 2008 den Chefposten bei Henkel übernommen hat – als erster Ausländer. Und als „Techi“: Zuvor arbeitete der Däne ausschließlich für IT-Konzerne.
Jetzt stülpt Rorsted dem 133-jährigen Waschmittel-Unternehmen eine neue Kultur über: „Wenn wir als globale Firma auftreten und erfolgreich sein wollen“, sagt Rorsted, „müssen wir diese Internationalität auch leben.“ So hat er branchenfremde Manager geholt, fördert Internationalität mit Job-Rotations-Programmen und will mit einer „Diversity Managerin“ für Vielfalt sorgen. Mit dem Programm „Global Excellence“ baut er den Konzern um und weltweit 3000 Arbeitsplätze ab.
„Der alte Henkel-Geist“, kommentiert ein Mitarbeiter, „verlässt gerade final das Unternehmen.“
Mehr Ausländer und Quereinsteiger
Und die alte Deutschland AG, einst auf dem Fundament von Mitbestimmungsrechten und engmaschigen Netzwerken errichtet, wird von den neuen Architekten final umgebaut. Wer es sich bequem gemacht hat, der darf mit anpacken oder muss die Baustelle verlassen.
„Rorsted, Löscher und Dekkers werden keine Einzelfälle bleiben“, ist Christine Stimpel sicher, die Deutschland-Chefin der Personalberatung Heidrick & Struggles. „Wir werden noch öfter Ausländer und Quereinsteiger im Dax sehen.“
Nachfolger mit Hauskarriere sind unter den CEOs zwar immer noch deutlich in der Überzahl, wie eine Studie der Personalberatung Odgers Berndtson zeigt. Etwa vier von fünf CEOs werden danach auch heute noch intern rekrutiert.
Doch die Eigengewächse müssen sich meist mit externen Kandidaten messen. Letztere werden so gründlich durchleuchtet wie nie: Personaler und Headhunter setzen auf intensive Background-Checks und holen reihenweise Referenzen ein.
Und Aufsichtsrat Roland Berger trifft sich mit dem potenziellen Kandidaten und seiner Ehefrau gern zum Dinner, um etwas über die Persönlichkeit zu erfahren.
Ähnliche Gespräche dürfte auch der Aufsichtsrat von BASF bereits geführt haben. Denn der Chef des Chemiekonzerns, Jürgen Hambrecht, wird 2011 abtreten. Seine potenziellen Nachfolger kennt er schon jetzt bestens: „Der nächste BASF-Chef kommt auch wieder aus der BASF“, so der 63-Jährige gegenüber der WirtschaftsWoche.
Schließlich hat der Konzern ein ausgefeiltes Nachwuchsprogramm, über das er nach eigenen Angaben 95 Prozent seiner „oberen Führungskräfte“ rekrutiert.
Solche Programme sind heute üblich, hat Heidrick-Chefin Stimpel beobachtet: Die Konzerne versetzen ihre „Top-Potentials“ in Drei-Jahres-Schritten gezielt in andere Regionen und Divisionen –Linienverantwortung und Leitungsaufgaben inklusive. „Die ersten, die diese Prozesse durchlaufen haben, kommen jetzt in den Chefetagen an“, so Stimpel.
Quartett hofft auf Chefposten bei BASF
Die vier Kandidaten, die um die Thronfolge ringen, sind nicht nur allesamt Männer, seit rund 20 Jahren bei der BASF, um die 50 Jahre alt und würden schon deswegen gut ins Bild der Dax-Chefs passen. Alle vier haben außerdem lange im Ausland gearbeitet und operative Verantwortung übernommen.
Und noch etwas ist auffällig an dem Quartett, das sich Hoffnungen auf den BASF-Chefposten machen darf: Zwei der vier, Martin Brudermüller und Harald Schwager, haben wie Noch-Chef Hambrecht Chemie studiert. Der dritte, Kurt Bock, ist Kaufmann, und nur einer, nämlich Hans-Ulrich Engel, ist Jurist.
Auch wenn am Ende nur einer zum Zuge kommt, spiegelt sich in dieser Konstellation der Wandel der Manager wider: Während nach der Odgers-Berndtson-Studie 1988 nur jeder vierte Dax-Chef Natur- oder Ingenieurwissenschaften studiert hatte, sind es heute 42 Prozent. Auch der Anteil der Wirtschaftswissenschaftler ist gestiegen: von 23 auf 35 Prozent.
Der Anteil der Juristen liegt noch bei 19 Prozent – und dürfte nach Ansicht der befragten 466 Aufsichtsräte weiter fallen.
Jüngster Dax-CEO
Zugunsten von Managern wie Ulf Mark Schneider vom Gesundheitskonzern Fresenius. Der mit 44 Jahren jüngste Dax-CEO hat BWL in St. Gallen und Harvard studiert, ist international erfahren und gilt als hochintelligent, aber pragmatisch. So präsentierte er seinen Führungskräften nur eine knappe Folie, als der Konzern im Frühjahr in den Dax aufstieg. Text: „Ein Grund zu feiern? Für exakt zwei Sekunden.“
Dabei gäbe es Anlässe genug: Der zielstrebige Stratege hat Fresenius mit Milliardenzukäufen umgebaut; der Konzern wächst und erzielt über 55 Prozent des Umsatzes außerhalb der EU.
Schneider setzt daher sehr auf Internationalität und kritisiert offen, dass es „aufgrund der rapiden Globalisierung in den vergangenen zwei Jahrzehnten ein krasses Missverhältnis zwischen den Umsätzen, die Konzerne im Ausland erzielen, und dem Anteil ihrer internationalen Top-Führungskräfte gibt.“
Bei Fresenius achte man darauf, dass das anders sei. Um noch internationaler zu werden, setzt Schneider auf „Brückenpersonen“: „Wer etwa dank eines Auslandsstudiums oder umfangreicher Arbeitserfahrung zwei Länder von innen kennt, ist besonders wertvoll, weil er zwei Märkte viel enger verbinden kann.“
Es sei „eine der edelsten Unternehmeraufgaben“, diese Mitarbeiter zu fördern – nach individuellen Kriterien. Top-Führungskräfte sollten zudem sowohl Produkte verkaufen und Mitarbeiter führen können als auch die Finanzmärkte verstehen. „Als Vorstand, insbesondere als CEO ist man quasi ein Scharnier zwischen diesen beiden Welten.“
Damit passt Schneider ins Raster der neuen Managergeneration: Er führt und fördert seine Mitarbeiter nach neuen Maßstäben.
Außerdem gilt der Betriebswirt als „Technik-Freak“, der sich für komplizierte Entwicklungen genau so interessiert wie für Zahlen.
Politikfremde Experten
Weniger Generalisten, mehr Spezialisten: Diesen Trend führen Experten auf die hohe Spezialisierung der Konzerne zurück. „CEOs und Vorstände müssen das Kerngeschäft sehr genau verstehen“, so Patrick Schild, Partner bei Odgers Berndtson.
Allerdings haben die global orientierten und technikversierten CEOs eine Schwäche: Sie bringen, wie MPIfG-Forscherin Freye analysiert hat, weniger Verständnis für den Staat mit. Mit Politik und Gesellschaft haben sie wenig am Hut.
Wer anders als ein Jurist noch nie ein Ministerium, eine Stadtkämmerei oder ein Gericht von innen gesehen hat, sondern in Labors ausgebildet wurde, versteht zwar chemische Reaktionen, aber nicht die politischen Spielregeln.
Und wer auf allen Kontinenten gelebt hat, der kann zwar Pressekonferenzen auf Englisch halten, aber dem fehlen die Worte, wenn er mit einem Bürgermeister oder Minister verhandeln muss.
„Früher standen Patrone an den Konzernspitzen, die in Deutschland ausgebildet wurden, deutsche Managementprinzipien verinnerlicht hatten und fast ausschließlich ein nationales Kontaktnetzwerk pflegten“, sagt Ulrich Hocker, seit 15 Jahren Hauptgeschäftsführer der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) und Aufsichtsrat bei Telekom und E.On. „Aber die CEOs neuer Prägung sind viel internationaler orientiert, ihre Netzwerke globaler. Die Deutschland AG reicht ihnen nicht mehr aus und ist unwichtiger geworden.“
Reputationsverlust durch Wirtschaftskrise und Managerkritik
Mit den neuen CEOs wächst die Kluft zwischen Wirtschaft und Gesellschaft. Doch manche Manager erkennen die Gefahr dieser Abnabelung, denn der Reputationsverlust durch Wirtschaftskrise und Managerkritik wiegt schwer.
So schwer, dass es Versuche gibt, das zu ändern. In Berlin etwa bringt das Forum Ebenhausen Spitzenmanager und Spitzenpolitiker an einen Tisch. Beim Dinner diskutierten schon Finanzminister Peer Steinbrück oder Vizekanzler Frank-Walter Steinmeier mit einer hochkarätig besetzten Runde. BDI-Präsident Hans-Peter Keitel etwa sieht man häufiger in dem illustren Kreis, ebenso wie Ex-Dresdner-Bank-Chef Herbert Walter oder Bankier Friedrich von Metzler.
Die Unternehmen lassen sich diesen Austausch etwas kosten: Getragen wird der Verein auch von vielen Großunternehmen, etwa der Allianz und Siemens.
Darüber hinaus fordern manche Experten, dass sich auch die Strukturen ändern. „Wenn ein Vorstand nach seinem Jahresergebnis oder der Dividendenhöhe bezahlt wird, dann richtet er sich auch nur danach“, ist DSW-Chef Hocker sicher. „Man muss die Anreize ändern, wenn man die Typen ändern will.“
Gesellschaftliches Engagement belohnen
In neuen Vorstandsverträgen sollten Nachhaltigkeit und „good citizenship“ daher finanziell „incentiviert“ werden, fordert Hocker. Sprich: Vorstände, die in der Gesellschaft präsent sind und Engagement zeigen, werden belohnt.
Folge: Nicht mehr die Shareholder, also die Anteilseigner, sind in Zukunft die entscheidende Zielgruppe. Sondern alle Stakeholder: Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer, aber auch Staat und Gesellschaft.
Chancen gibt es genug, das Personalkarussell dreht sich schnell. Seit 2006, so eine Erhebung von Heidrick & Struggles, hat über die Hälfte der 192 Dax-Vorstände ihren Posten geräumt. Von den 30 Chefs traten in dieser Zeit 14 ab.
Und der nächste CEO ist schon im Anflug: Bei der Lufthansa wird Wolfgang Mayrhuber wohl bis Ende 2010 von Vorstand Christoph Franz abgelöst. Auch der passt ins Bild: Franz ist Wirtschaftsingenieur, hat seine Karriere bei der Lufthansa begonnen, wechselte dann zur Deutschen Bahn, bevor er die Lufthansa-Tochter Swiss profitabel machte.
Ein weiterer „Techi“ also, mit Leitungs- und Auslandserfahrung. Nebenbei erfüllt er einen weiteren CEO-Standard: Franz wird im nächsten Jahr 50 Jahre alt
