Deutscher Diversity Preis: Die Mischung macht´s

Deutscher Diversity Preis: Die Mischung macht´s

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Diversity-Team der Lufthansa

von Manfred Engeser

Vielfalt in der Belegschaft ist kein Gutmenschentum, sondern entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Um dieses Bewusstsein zu fördern, verleihen Henkel, McKinsey und die WirtschaftsWoche in diesem Jahr erstmals den Deutschen Diversity Preis.

Die Oberfläche zu glatt, der Abstand zum Nachbarn zu knapp – das Votum war eindeutig: Die Testkunden mochten die in die Sitze integrierten Cocktailtischchen der neuen Lufthansa-Businessclass in der Boeing 747-8 nicht besonders.

Obwohl die Entwicklung des Prototyps des Sitzes schon weit fortgeschritten war, gab es für Produktmanagerin Uta Kötting nur eine Konsequenz: Das Team, das die neue Businessclass der Lufthansa entwickelte, musste noch mal ran ans Design. Ein kommunikativer Drahtseilakt innerhalb der siebenköpfigen Truppe – denn Köttings Kollegen waren sich nicht auf Anhieb einig.

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Die 43-Jährige, die erst Geschichte und Geografie, danach Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Touristik studiert hatte, gilt unter Kollegen als besonders kommunikativ und kundenorientiert. Doch als sie den Kollegen die Botschaft zum Nachsitzen überbringt, rollt Teamchef Christoffer Stratmann mit den Augen. Als ausgebildeter Restaurator und studierter Designer hat er zwar durchaus Verständnis für ergonomische Details. Doch Stratmann war mal Unternehmensberater – und sieht das Problem auch mit anderen Augen: Wie soll er dem beauftragten Sitzhersteller jetzt klarmachen, dass sich die Produktion verzögert und verteuert – wo der längst mit seinen Lieferanten verhandelt?

Zusammensetzung ist kein Zufall

Auch Carsten Burow grätscht dazwischen: "So einfach geht das nicht!" Die neue Variante habe Auswirkungen auf Beschaffung, Wartung und Pflege – keine gute Idee aus Sicht des gelernten Bergbau-Mechanikers und Maschinenbau-Ingenieurs, der auf die Funktionalität des Produkts achtet.

Steffen Voltz ist ebenfalls skeptisch – er koordiniert den Kontakt zu Boeing: "Weitere Verzögerungen", sagt der Luft- und Raumfahrt-Ingenieur, "sind nicht drin."

Die Diskussion bleibt kontrovers, über Wochen. Aber ein gutes Dutzend Meetings, diverse Entwürfe und Debatten später ist der neue Businessclass-Sitz fertig, neues Cocktailtischchen inklusive.

"Wir haben größten Respekt vor der Expertise jedes Einzelnen", erklärt Teamleiter Christoffer Stratmann das Erfolgsrezept. "So entsteht erst produktive Reibung – und daraus ein optimales Ergebnis für den Kunden."

Die Zusammensetzung des Lufthansa-Teams ist kein Zufall. Sondern – neben den fachlichen Anforderungen – Ergebnis des konzernweit verankerten Diversity-Gedankens. Also der Idee, eine Belegschaft aufzubauen, die so heterogen ist wie die Märkte, Kunden und Produkte des weltweit tätigen Unternehmens.

Diversity ist ökonomisch sinnvoll

Das Ziel: Mitarbeiter mit ihren vielfältigen Kompetenzen so einzusetzen, dass sie diese optimal einbringen können. Und die Auswahl völlig unabhängig ist von Geschlecht, Hautfarbe, Alter, Nationalität, Religion oder sexueller Orientierung.

"Wir suchen die Besten, die Persönlichkeiten", sagt Monika Rühl, seit zehn Jahren Diversity-Beauftragte bei der Lufthansa. "Das ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für uns."

Diese Erkenntnis findet in der deutschen Wirtschaft immer mehr Anhänger. Laut einer Studie des Beratungsunternehmens Synergy Consult vom Herbst 2010 setzen 16 von 30 Dax-Unternehmen auf einen zentralen Diversity-Manager. Und zwar nicht erst seit der jüngsten Debatte um Frauenquoten im Management. Globalisierung, Migration, demografischer Wandel, veränderte Wertesysteme und soziale Bewegungen führen zu unterschiedlichen Lebensformen und Lebenslagen, die es immer weniger angemessen erscheinen lassen, von "Normalbiografien", "Normalarbeitsverhältnissen" oder "Normalarbeitnehmern" zu sprechen.

Dass Diversity-Management ökonomisch sinnvoll ist, bestätigen diverse wissenschaftliche Studien seit zwei Jahrzehnten: Schon 1991 wies Taylor Cox, Professor für Organisationspsychologie und Personalmanagement an der Universität von Michigan nach, dass heterogene Gruppen einander weniger nach dem Mund reden, Probleme kritischer hinterfragen und so bessere Entscheidungen treffen. Jennifer Rhodes von der Cornell Universität erkannte 1999, dass sich eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft besser in die Wünsche einer zunehmend heterogenen Kundschaft hineinversetzen kann. Eine Befragung der EU-Kommission aus dem Jahr 2003 unter 200 Unternehmen in vier EU-Staaten zeigte, dass Diversity-Strategien bei mehr als der Hälfte der Unternehmen dazu beitrugen, das Image zu verbessern, hoch qualifiziertes Personal zu finden und zu binden, Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu stärken, die Zufriedenheit der Kunden zu erhöhen und das Unternehmen innovativer zu machen.

Auch die Beratungsgesellschaft McKinsey kommt in ihrer jüngsten Corporate-Governance-Studie zu dem Schluss, dass gerade auf Vorstandsebene verschiedene Perspektiven zu einer besseren Diskussionskultur führen, die wiederum bessere Ergebnisse nach sich zieht. 

Vielfalt, die sich rechnet: Allein 10.000 Euro könnten Unternehmen jährlich pro Mitarbeiter durch konsequentes Vielfaltsmanagement sparen. Hochgerechnet entspricht das einem volkswirtschaftlichen Volumen von rund 21 Milliarden Euro pro Jahr, so das Ergebnis einer kürzlich veröffentlichten Roland-Berger-Studie.

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