Eliten: Wie die Managerauslese funktioniert

Eliten: Wie die Managerauslese funktioniert

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Rolf Elgeti

Sozialer Aufstieg von unten nach oben ist selten – vor allem in der Wirtschaft. Dabei hat es noch nie so viele Institutionen gegeben, die die Leistungsträger von morgen fördern. Nicht alle profitieren gleichermaßen von den Elite-Schmieden. Wie die Managerauslese tatsächlich funktioniert.

Es ist brutal, aus bescheidenen Verhältnissen zu stammen. Stephan Jansen weiß das nur zu gut. Als er vor gut 14 Jahren begann, Wirtschaftswissenschaften an der Universität Witten/Herdecke zu studieren, fühlte er sich zwischen all den Kindern reicher Eltern so „fehl am Platz“, dass er sein Studium nach zwei Semestern beinahe abgebrochen hätte. Dabei war es nicht einmal der fehlende Reichtum, der ihn als Bafög-Empfänger irritierte, sondern, wie er es nennt, sein „fehlendes Sozialkapital“: Die anderen konnten durch die „undurchsichtigen Türen der Netzwerkgesellschaft“ gehen, kannten die feinen Unterschiede in besseren Kreisen und konnten die heimlichen Erkennungssignale der Eliten in Wirtschaft, Kultur und Politik entziffern. Nicht so Jansen, dem am Ende eine gute Freundin den Studienabbruch ausreden konnte. Zum Glück für ihn – und für uns alle.

Spätestens seit fünf Jahren ist Jansen einer der Leistungsträger und Vordenker, die unsere Gesellschaft voranbringen. Damals wurde er – mit nur 31 Jahren – Präsident der privaten Zeppelin Universität am Bodensee, die er bis heute leitet. Die Stärke der Uni ist die fachübergreifende Lehre: mehr Gesellschaftstheorie, mehr Coaching der Studenten, mehr Forschungsorientierung. Das Präsidialamt ist nur einer seiner zahlreichen Jobs: Jansen berät Bundesfinanzminister Peer Steinbrück sowie das Forschungsministerium und veröffentlichte schon mehr als zwölf Bücher über Netzwerke, Kapitalmärkte und Fusionen — seine Diplomarbeit schaffte es gar als Standardwerk an die Harvard Business School.

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Keine Frage, Jansen gehört zur deutschen Elite. Als Meinungsmacher und Universitätspräsident verändert er die Gesellschaft von innen heraus. Sein Beispiel zeigt aber auch: Es hätte nicht viel gefehlt, da wäre alles ganz anders gekommen.

Wer aufsteigt und wer nicht, das hängt in Deutschland nicht nur von Leistung ab. Auch soziale Herkunft spielt eine Rolle, eine große sogar. So schaffen es etwa in die Chefetagen der Wirtschaft auffallend häufig Manager aus besser gestellten Elternhäusern: aus Akademiker-, Beamten- und Managerfamilien. Sie verfügen vom Start weg über beste Kontakte, können sich teure Bildung leisten und besitzen oft ein größeres Selbstbewusstsein, das sie mutiger macht und ihnen das verleiht, was die Mediengesellschaft sucht und verehrt: Charisma.

Soziale Aufsteiger dagegen sind immer noch selten. Von ganz unten nach ganz oben – wer das schaffen will, muss doppelt so hart schuften und wesentlich besser sein als der Rest. Vor allem aber müssen diejenigen die richtigen Förderer finden und die subtilen Spielregeln der Macht erlernen, die andere bereits im Kinderzimmer inhalieren. Das ist nicht unmöglich, aber selten.

Eliten. Schon das Verhältnis der Deutschen zu dem Begriff ist ambivalent. Er klingt nach Ungleichheit und Ungerechtigkeit, nach denen da oben und den anderen dort unten. Dabei geht es gar nicht ohne. Eliten, das sind Personen, die „qua Position maßgeblichen Einfluss auf die gesellschaftliche Entwicklung ausüben können“, sagt Michael Hartmann von der Technischen Universität Darmstadt, der renommierteste Elitenforscher in Deutschland. Jedes Land braucht sie. Im Sinne Max Webers verfügt jede Gesellschaft über Eliten in Politik (zum Beispiel Minister), Wissenschaft (Rektoren), Militär (Generäle) und Wirtschaft (Top-Manager). Die entscheidenden Fragen lauten: Woher sollen die Spitzenkräfte kommen? Wie werden sie identifiziert und gefördert? Wie durchlässig ist das System?

Der Weg nach oben ist keineswegs so durchlässig, wie viele denken — zumindest nicht in den Konzernen. Soziologe Hartmann hat die Lebensläufe und soziale Herkunft der Vorstandschefs der 100 größten deutschen Unternehmen untersucht. Fazit: Jeder zweite Manager hat großbürgerliche Wurzeln, stammt also aus Familien mit großem Wohlstand wie bei Großunternehmern, Vorständen und Geschäftsführern. Jeder Dritte stammt aus dem Bürgertum (höhere Einkommens- und Bildungsschichten, etwa leitende Angestellte und Ärzte), aber nur rund 15 Prozent kommen aus der Mittelschicht (einfache Angestellte) oder der Arbeiterschaft. Bei den Dax-30-Chefs sieht es ähnlich aus.

Jüngstes Beispiel: Martin Blessing, der im Mai Klaus-Peter Müller auf den Chefsessel der Commerzbank in Frankfurt folgt. Für ihn war das Elternhaus offenbar prägend: Blessing ist Spross einer Finanzdynastie. Sein Großvater Karl wurde 1958 der zweite Präsident der Deutschen Bundesbank. Karls Sohn Werner wiederum schaffte es bis in den Vorstand der Deutschen Bank. Und jetzt Martin: wie der Vater, so der Sohn. Auch bei anderen Top-Managern waren die Weichen früh gestellt. Angesehene Eltern hatte etwa Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann, dessen Vater Arzt war. Oder Allianz-Chef Michael Diekmann, der aus einer Unternehmerfamilie stammt.

Die Kindheit entscheidet viel. Kinder aus gehobenen sozialen Schichten genießen eine vielfach bessere Bildung. Die internationale Bildungsstudie Pisa hat das erst kürzlich gezeigt: „Es gibt kein Land der Welt, bei dem das Elternhaus einen stärkeren Einfluss auf die Schulleistung hat als Deutschland“, sagt Dieter Frey, Psychologie-Professor an der Ludwig Maximilians Universität München. Schon bei den Lehrerentscheidungen, einen Schüler für das Gymnasium, die Real- oder Hauptschule zu empfehlen, werden Kinder aus Akademikerhaushalten bei gleichen Leistungen oft bevorteilt. Folge: 83 Prozent der Akademikerkinder studieren, aber nur 23 Prozent der Kinder von Nichtakademikern.

Wer in der Welt eines großbürgerlichen Kaufmanns aufwächst, entwickelt zudem ein anderes Gespür für unternehmerische Verantwortung und für Ziele wie „Leistung“ und „Rendite“. So einer bewegt sich von Anfang an viel souveräner in einer Geschäftswelt, die anderen fremd vorkommt.

Diese Souveränität kann dann oft den Ausschlag bei wichtigen Personalentscheidungen geben, glaubt Hartmann. Die für die Auswahl zuständigen Eigentümer, Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder suchen „im Kern jemanden, der ihnen in Persönlichkeit und Werdegang ähnelt“. Es sei eben ein spürbarer Unterschied, ob jemand der Sohn eines Vorstandsmitglieds oder der Sohn dessen Chauffeurs ist, so Hartmann.

Die Vielfalt bleibt dabei häufig auf der Strecke: zu wenige Querdenker und kaum soziale Durchmischung. Die Wirtschaftselite in Deutschland bleibt unter sich. „Ich wünschte, ich könnte sagen, es ist eine Trendwende in Sicht“, erklärt Psychologe Frey. Aber das Elternhaus habe nach wie vor „einen wichtigen Stellenwert“.

In der Politik sieht das anders aus. Hier ist sozialer Aufstieg leichter möglich. Auch in der Verwaltung oder in der Wissenschaft ist das Fortkommen unabhängiger vom  familiären Hintergrund. Nirgendwo sonst als in der Geschäftswelt wirkt das so stark, was der Volksmund „Stallgeruch“ nennt.

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