Herr Schneider, viele Konzerne rekrutieren ihr Führungspersonal vor allem im eigenen Haus. Ein Fehler?
Die Globalisierung hat sich seit den Achtziger Jahren enorm beschleunigt: Die Grenzen zu Osteuropa sind gefallen, Länder wie China haben sich geöffnet und viele große Konzerne erzielen heute große Anteile ihres Umsatzes im Ausland. Dennoch dominieren in vielen Vorständen und Aufsichtsräten immer noch die Manager mit ausschließlich nationalem Hintergrund. Dieses krasse Missverhältnis erschwert es den Konzernen, sich auf den Auslandsmärkten zu behaupten.
Sehen Sie keine Gefahr darin, dass global erfahrenen und international ausgebildeten Managern die Nähe zur deutschen Politik und Gesellschaft fehlt?
Natürlich brauchen Konzerne nicht nur global erfahrene Leute, sondern auch solche, die eng mit den Wurzeln und dem direkten Umfeld des Unternehmens verbunden sind. Fresenius zum Beispiel ist zwar in über 100 Ländern zu Hause, aber in Bad Homburg beheimatet. Das Commitment zum Standort Deutschland ist uns sehr wichtig.
Aber Sie haben keine Hauskarriere gemacht, sondern waren lange im Ausland tätig. Hat das Ihren Einstieg bei Fresenius nicht erschwert?
Wenn man als Quereinsteiger von außen kommt, setzt das sicherlich voraus, dass man bereit ist, zu lernen – vor allem, wenn man sofort Verantwortung für Personal und Ergebnisse übernimmt. Aber das war mir bewusst. Außerdem hat Fresenius eine bestens eingespielte Mannschaft, die mir die Bewältigung dieser Lernaufgabe erleichtert hat.
Fiel es Ihnen als Ökonom nicht schwer, die komplexen technischen Prozesse und Entwicklungen in den Labors von Fresenius nachzuvollziehen?
Man sollte niemanden in eine Schublade stecken, nur weil er in jungen Jahren mal dieses oder jenes studiert hat. Viel wichtiger ist, dass man danach neugierig bleibt und weiter lernt. Ich habe mich immer sehr für die Technik unserer Produkte interessiert und sehe das auch als Bringschuld an. Jeder Unternehmer muss seine Produkte aus dem Eff-Eff kennen – egal ob er Kaufmann, Jurist oder Ingenieur ist.
Und umgekehrt: Wie sehr hat Ihnen Ihre internationale Erfahrung genutzt?
Fresenius erzielt die Hälfte des Umsatzes in Nordamerika. Ich habe viel Zeit in den USA verbracht und bin auch US-Bürger. Den amerikanischen Markt so gut zu kennen, hilft mir sehr. Außerdem ist Internationalität wie Fahrradfahren: Wenn man das einmal erlernt hat, vergisst man es nicht mehr. Das eigene Umfeld von außen gesehen zu haben, macht einen sehr viel toleranter und selbstkritischer.
„Zeitzonendemokratie“ achten
Haben Sie dafür ein konkretes Beispiel?
Als ich in den USA gearbeitet habe, musste ich oft früh aufstehen, um an Telefonkonferenzen teilzunehmen, die in Deutschland zu ganz normalen Bürozeiten stattfanden. Diese Ausrichtung auf das Headquarter hat mich geärgert. Vielen deutschen Führungskräften bei US-Konzernen geht es in umgekehrter Richtung ähnlich. Bei Fresenius achten wir deswegen sehr auf die Zeitverschiebung und respektieren wichtige Feiertage im Inland und im Ausland. Ich nenne das „Zeitzonendemokratie“.
