So erging es zum Beispiel einem Maschinenbauer aus Süddeutschland. Das Unternehmen hatte sich in Deutschland einen exzellenten Ruf erworben, weil es genau auf den Kunden zugeschnittene Modelle lieferte. Bei der Internationalisierung des Geschäfts wurde genau das aber zum Problem. Die Ingenieure und alle Geschäftsabläufe – von der Entwicklung über die Fertigung bis hin zur Wartung – waren eben nur auf die Fertigung völlig individueller Einzelstücke eingerichtet. Im Ausland waren aber Standardmodule gefragt, die sich mit wenigen Handgriffen auf die unterschiedlichen Kundenanforderungen anpassen ließen. Bei jedem Versuch, die Maschinen auch in anderen Ländern oder Branchen breiter zu vermarkten, geriet regelmäßig die gesamte Organisation ins Stocken. Die Blockade konnte der Maschinenbauer nur durch einen radikalen Umbau seines Geschäftsmodells und eine vollkommen neue Organisation überwinden. Das Management teilte das Unternehmen in zwei Teile – einen Geschäftsbereich, der weiterhin Unikate herstellt, und einen, in dem eine neu eingerichtete Forschungs- und Entwicklungsabteilung kundenunabhängig neue Trends aufspürt und Standardmodule entwickelt, die nun nach dem Baukastenprinzip weltweit vermarktet werden. Der Zwang, das Unternehmen ständig neu zu erfinden, vermittelt Führungskräften und ihren Mitarbeitern schnell das Gefühl, sich im permanenten Ausnahmezustand zu befinden. Was gestern noch galt, ist heute oft längst überholt, und die weitere Richtung lässt sich oft nur unklar umschreiben. „Diesem Druck können Manager nur standhalten, wenn sie auch gegenüber ihren Mitarbeitern offen damit umgehen, dass das Umfeld heute so turbulent und instabil ist, dass keiner mehr den Erfolg wirklich kalkulieren kann“, meint der Münchner Organisationsberater Klaus Doppler: „Wer heute führt, kommt nicht umhin, Entscheidungen zu verantworten, deren Auswirkungen er nicht vollständig übersehen kann.“ Die wichtigste Lektion für Manager lautet deshalb: „Gute Managementleistung bemisst sich weniger daran, die 100 Prozent richtigen Strategien zu finden, sondern sich einmal auf eine generelle Stoßrichtung festzulegen und sich konsequent daran zu halten“, so Imeyen Ebong, Partner der Unternehmensberatung Bain & Company. Dass es überlebenswichtig ist, sich auf ein Konzept festzulegen, das offen für neue Wege ist, zeigt sich etwa bei der Internationalisierung. Mittelständler und Großunternehmen müssen hier einerseits globale Standards für ihre Geschäftsprozesse vorgeben, wollen aber auch die Eigenständigkeit der Landesvertretungen nicht zu sehr beschneiden. „Oft ist bereits das Streben nach Einheitlichkeit ein großer Irrtum“, sagt Berater Gutzwiller. „Die Manager müssen eher den Mut aufbringen, ihre wichtigsten Hauptprozesse und Standards festzulegen und dafür zu sorgen, dass die Plattformen für Information und Kommunikation miteinander kompatibel sind.“ Doch auch das ist eine Aufgabe, an der vor allem Mittelständler schnell scheitern können. „Weil ihnen die Ressourcen für tief greifende Integrationen fehlen, entscheiden sie sich häufig, ihre Auslandstöchter an der langen Leine zu führen, und achten weniger darauf, ob deren Prozesse und Systeme mit denen des Restunternehmens harmonieren“, sagt Gutzwiller.
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Problematisch wird das dann, wenn ein globaler Großkunde von ihnen plötzlich weltweit einheitliche Stück- und Preislisten fordert und auf die Schnelle statt in 30 in 50 Ländern beliefert werden will. Die einzige Lösung für dieses Problem ist es, sich von dem Anspruch zu verabschieden, in allen Bereichen einheitliche Standardprozesse anzustreben. Am besten vereinheitlichen Manager nur die Hauptprozesse und bauen die weiteren Abläufe nach einem ähnlichen Strickmuster auf. Ein Quell von Unsicherheit sind auch die sich ständig ändernden Anforderungen der Kunden. Unternehmen können immer weniger davon ausgehen, dass sie schon genau wissen, was die Kundschaft eigentlich will. Ihr Geschäftsmodell muss deshalb möglichst flexibel auf deren Anforderungen reagieren können. „Der Kundenprozess wird der Treiber für die Reorganisation der Wirtschaft“, prognostiziert Bodo Wiegand, Leiter des Lean Management Instituts in Aachen. Und die Analyse der Wertschöpfungskette, vom Kunden aus gesehen, wird zum Schlüssel für die Entwicklung schlagkräftiger Geschäftsmodelle. Schiesser-Chef Daltrop zumindest brachte die Beschäftigung mit den Stärken und Schwächen seines Unternehmens zu der entscheidenden Erkenntnis: Gegen das biedere Image der Marke Schiesser mögen wir vielleicht nicht ankommen, aber das Designen und Entwickeln hochwertiger Wäsche von der ersten Farbidee bis zur Lieferung in den Handel in nur sechs Monaten macht uns so schnell keiner nach. Statt nur die eigene Marke auf andere Produktsegmente auszuweiten, setzt Daltrop deshalb jetzt auf die Zukunft als Lizenzfertiger und die Geschwindigkeit seiner Entwickler.
