Schiesser-Chef Winfried Daltrop kämpft seit Jahren gegen den Ruf deutscher Spießigkeit – auf den ersten Blick jedoch ohne allzu großen Erfolg. Zwar ist der Wäschehersteller in Deutschland fast so bekannt wie Coca-Cola, doch die meisten verbinden mit dem Namen ausschließlich blendend weiße Feinripp-Unterhosen und -hemden traditionellsten Zuschnitts. Die sind seit Jahren out und haben auch keine Aussicht auf ein baldiges Comeback. Dementsprechend schmolz der Umsatz des Unternehmens lange und stetig dahin – von noch gut 300 Millionen Euro Anfang der Neunzigerjahre auf 200 Millionen im vergangenen Jahr. Die gravierenden Probleme hatten für Schiesser allerdings auch eine gute Seite – erst so baute sich der Druck auf, neue Wege zu gehen. „Wir verabschieden uns vom integrierten Markenartikelunternehmen und werden Wäschespezialist, unabhängig von Marke und Produktionsanlagen“, umschreibt der ehemalige Adidas- und Reebok-Manager Daltrop das neue Geschäftsmodell, das den Textilfabrikanten aus Radolfszell an die Spitze der europäischen Produzenten sogenannter „Close-to-skin-Textilien“ katapultieren soll. Dazu hat Daltrop das Unternehmen, das vom Design über die Produktion bis zum Vertrieb vor wenigen Jahren noch alles selbst erledigte, mehr und mehr in eine reine Marketing- und Vertriebsorganisation verwandelt. Die Produktion hat er nach Osteuropa verlagert, die Logistik einem externen Dienstleister übertragen und das Werksgelände verkauft. Von den ehemals 3500 Mitarbeitern an neun Standorten in Deutschland blieben nur 700 übrig, die nun neben Schiesser-Produkten auch Textilien für Marken wie Puma, Seidensticker oder Strellson designen, vermarkten und vertreiben. „Wir wollen eines Tages an jedem in Europa verkauften Wäschestück irgendwo in der Wertschöpfungskette Geld verdienen“, beschreibt Daltrop seine Vision. Vor einem ähnlich radikalen Umbau stehen derzeit viele deutsche Unternehmen. Managern bleibt oft gar nichts anderes mehr übrig, als ihre Organisation und damit auch die Art, wie sie Geld verdienen, komplett neu zu definieren. „Zahlreiche Unternehmen durchleben derzeit wie Schiesser den Wandel vom lokalen Fürsten zum globalen Niemand“, sagt Andreas Suter, Management-Consulting-Chef der St. Gallener Unternehmensberatung Information Management Group (IMG). Die Globalisierung und die zunehmende Digitalisierung stellen selbst Rezepte, die sich jahrzehntelang bewährten, auf einmal infrage. Die Folgen können dramatisch sein: Hersteller von Qualitätsprodukten haben ihr Markenimage oft auch im europäischen Ausland mühsam aufgebaut und drohen dennoch vom Markt gefegt zu werden, weil sie gegen Billiganbieter nicht mehr ankommen – so sehr sie auch die Qualität verbessern, die Lieferzeiten verkürzen und die Produktivität steigern. Zulieferer geraten in Turbulenzen, weil ihre Industriekunden von ihnen erwarten, dass sie binnen Kurzem ein Netzwerk in 50 Ländern der Welt aufbauen – und das nach fest vorgegebenen Standards. Andere Unternehmen müssen mit dem Problem kämpfen, dass ihr Geschäft zu großen Teilen auf Dienstleistungen beruht, die vielleicht durch Innovationen im Internet überholt werden.
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Die einzige Antwort auf diese Herausforderungen ist in vielen Fällen eine radikal neue Definition des eigenen Geschäftsmodells. „Es ist mittlerweile wichtiger, wie man etwas verkauft, erfindet, herstellt und vermarktet, als was man verkauft“, sagt Henning Kagermann, Vorstandsvorsitzender des Softwarekonzerns SAP, der kürzlich ein Buch über „Geschäftsmodelle 2010“ veröffentlicht hat. Dort kommt er zum Schluss, dass „die Innovation des Geschäftsmodells inzwischen wichtiger ist als die Innovation der Produkte“. Dass das Thema derzeit ganz oben auf der Agenda vieler Topmanager steht, zeigt eine Umfrage unter weltweit 765 Unternehmenschefs der Beratung IBM Business Consulting Services. Demnach befürchten mehr als 60 Prozent der Topmanager, dass Wettbewerber durch eine durchgreifende Veränderung ihres Geschäftsmodells ihre gesamte Branche umkrempeln könnten. Zwei von drei Befragten geben an, deshalb in den nächsten zwei Jahren ihr eigenes Unternehmen umbauen zu wollen. Das Problem also ist erkannt, doch die Reaktionen gehen oft nicht weit genug. Denn die meisten Manager versuchen, die neuen Herausforderungen nach gewohnter Manier in den Griff zu bekommen – etwa mit neuen Wettbewerbsstrategien oder innovativen Vertriebs- und Marketingkonzepten oder -kooperationen. „Vielfach übersehen sie, dass die neuen Informationstechnologien die Spielregeln am Markt so sehr verändert haben, dass sie am besten einen Neustart vornehmen und sich ein flexibles Fundament verpassen“, sagt Professor Hubert Österle, Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen. „Dass die Unternehmen sich zurzeit mit der Neudefinition ihrer Geschäftsmodelle so schwer tun, hat viel mit der mangelhaften Ausbildung von Managern in Sachen Transformation zu tun“, kritisiert Thomas Gutzwiller, Verwaltungsratspräsident der IMG und Professor an der Universität St. Gallen: „Die Betriebswirtschaftslehre an den meisten Hochschulen vermittelt angehenden Führungskräften zwar, wie man ein Unternehmen steuert, nicht aber, wie man es permanent umbaut.“ Doch die Globalisierung und die Vielfalt möglicher Kombinationen im Aufbau von Wertschöpfungsketten, die das Internet erst möglich gemacht hat, haben es fast unmöglich gemacht, sich auf Strategien langfristig festzulegen. Noch in den Neunzigerjahren kamen Managementexperten wie der amerikanische Vordenker Michael Porter bei der Einteilung von Unternehmensstrategien mit drei Grundtypen aus: dem Kostenführer, der mit hoher Produktivität bei niedrigsten Kosten punktet (wie Aldi), dem Differenzierer, der sich durch unverwechselbare Produkte abhebt (wie Porsche), und dem Fokussierer, der im Markt eine Nische besetzt. Heute sind diese Typen zu statisch und linear, um aus ihnen angesichts der Komplexität und Dynamik der Märkte und Zielgruppen noch aussagekräftige Handlungsmuster abzuleiten. Deshalb definierten sich bereits die Gründer der New-Economy-Ära über den Begriff des Geschäftsmodells. Auch wenn viele von ihnen letztlich scheiterten, war der Ansatz wegweisend, weil er einer vernetzten Welt Rechnung trägt. Geschäftsmodelle können sowohl beschreiben, was ein einzelnes Unternehmen oder auch eine ganze Industrie macht.
