Die Antwort wäre einfacher, wenn Sie nach Beispielen gefragt hätten, bei denen die Nachfolge in die Hose ging. So trennten sich zum Beispiel sowohl Citigroup als auch Merrill Lynch vor Kurzem von ihrem jeweiligen CEO, und es wurde schnell klar, dass bei keinem der beiden Unternehmen ein Nachfolger hinter den Kulissen parat stand. Allen war schleierhaft, wie so etwas passieren konnte. Natürlich gibt es auch Beispiele von außergewöhnlich gelungenen Nachfolgeregelungen wie bei Johnson & Johnson, Goldman Sachs, Microsoft und Caterpillar. Einschlägige Untersuchungen zeigen, dass in mehr als der Hälfte der Unternehmen der CEO aus den eigenen Reihen berufen wird. Doch diese Unternehmen haben eben auch einen wesentlichen Grundsatz des Geschäftslebens verinnerlicht: Eine gut ausgearbeitete Nachfolgeregelung minimiert die Verwerfungen beim Wechsel an der Führungsspitze.
Sie fragen sich jetzt sicher: Wenn eine gute Nachfolgeregelung so sinnvoll ist, warum machen es dann nicht alle? Nun, manchmal muss der Aufsichtsrat erst einen Außenstehenden holen, um die Dinge in Bewegung zu bringen. IBM holte beispielsweise Lou Gerstner von Nabisco, als man 1993 die Unternehmenskultur verändern wollte. Und es ist noch gar nicht so lange her, dass Siemens Peter Löscher von Merck abwarb, um sich deutlich von den für das Image fatalen Praktiken zu distanzieren, die dort schon seit Längerem gang und gäbe waren. In wieder anderen Fällen gibt es Mehrheitsaktionäre, die die Nachfolgeregelung gern selbst in die Hand nehmen wollen. Da denkt man natürlich sofort an Sumner Redstone von Viacom und Ned Johnson von Fidelity. Wenn die Nachfolgeregelung jedoch weder von einem Mehrheitsaktionär noch vom Wunsch nach Veränderung geprägt wird und sie dennoch nicht durchgeplant ist, dann kann der Fehler nur beim Aufsichtsrat liegen. Sicherlich sind diese Gremien auch für andere wichtige Themen verantwortlich, wie etwa Wachstum und Strategien.
Aber wir möchten noch auf zwei andere Gründe verweisen, warum die Nachfolgeregelung beim Aufsichtsrat durch den Rost fallen kann. Über den ersten sprachen wir bereits an dieser Stelle: Immer häufiger drängen in letzter Zeit die sogenannten „Aktionärsaktivisten“ Aufsichtsräte in eine Art Bunkermentalität, indem sie obsessiv auf den Details von Finanzberichten herumreiten. Wir benutzen bewusst den Begriff „sogenannte“, weil kein echter Aktionär wollen würde, dass der Aufsichtsrat sich auf Rundungsfehler konzentriert statt auf Wachstum und Nachfolge. Natürlich heißt das nicht, dass Aufsichtsräte die Finanzen komplett ignorieren sollten. Aber es ist doch sonnenklar, dass kein Aufsichtsratsmitglied, das einmal im Monat einfliegt, um mit einem Wust von Zahlen bombardiert zu werden, jemals einen ausgeklügelten Betrug entlarven kann. Daher muss der Aufsichtsrat in Sachen Finanzüberblick vielmehr sicherstellen, dass das Management entsprechende Kontrollsysteme und Personen höchster Integrität installiert hat, die ihrerseits diese Aufgabe wahrnehmen.
Der zweite Grund ist auf der emotionalen Ebene zu suchen, da das Thema, um das es geht, ja zuweilen recht heikel ist. Schließlich setzt die Planung einer Nachfolgeregelung voraus, dass der Aufsichtsrat in aller Offenheit diskutiert, welche Qualitäten dem aktuellen CEO fehlen und zu welchem Zeitpunkt dieser idealerweise das Unternehmen verlassen soll. Dies wiederum macht erforderlich, dass der aktuelle CEO sich an der Diskussion beteiligt, ohne in die Defensive zu geraten. Die ganze Geschichte erinnert stark an ein verheiratetes Paar, das abends auf der Couch versucht, sich über den perfekten Ersatzpartner in spe zu unterhalten. Wenn das kein starker Tobak ist! Manchmal hört man auch, dass Aufsichtsräte deswegen keine guten Nachfolgepläne haben, weil die Personaldecke des Senior Managements so dünn geworden ist, nachdem dort die Nichterreichung von Zielen mit der Höchststrafe (= Rausschmiss) geahndet wird. Dieses Argument wollen wir ungern so stehen lassen. Unserer Ansicht nach gibt es deswegen so wenige geeignete Kandidaten, weil die Unternehmen zu selten Nachfolgepläne machen und ihre Leute kaum mit funktionsübergreifenden Aufgaben betrauen. Auf diese Weise können Führungskräfte in ihrer Funktion Kaminkarriere machen und dann in Pension gehen. Diese Dynamik lässt sich vor allem in Finanzinstituten beobachten, wo es aufgrund des angeblich notwendigen Fachwissens und der Unterschiede in der Entlohnung praktisch keine übergreifende Verbindung zwischen Wertpapierhandel, Kleinkundengeschäft und Investmentbanking gibt. Eine der wenigen Ausnahmen stellt Jamie Dimon dar, CEO von JP Morgan Chase, der sich praktisch 16 Jahre lang als Juniorpartner von Sandy Weill betätigte und dabei ausführliche Geschäftserfahrung und Kenntnisse sammelte.
Doch bedauerlicherweise kann Jamie Dimon nicht überall gleichzeitig sein. Ebenso wenig können die Aufsichtsräte von Finanzunternehmen sich darum schlagen, jemanden wie ihn zu finden, wenn ihr CEO seinen Hut nimmt. Die Nachfolgeplanung muss durchdacht sein. Sie muss mit Systematik betrieben werden. Und wenn die Aufsichtsräte sich das nicht selbst auf die Fahne schreiben, müssen sie damit rechnen, dass es vielleicht in nicht allzu ferner Zukunft wirklich echte Aktivisten unter den Anteilseignern tun.
