DÜSSELDORF. Steht eine Mitarbeiterbefragung ins Haus, bekommt so mancher Unternehmenslenker weiche Knie. Der Geschäftsführer einer Franchisefiliale wollte lieber nichts dem Zufall überlassen - schließlich war seine Zielvereinbarung an das Feedback der Belegschaft gekoppelt. Kurzerhand kreuzte er die Fragen selbst an. Der Betrug flog auf. Sein Fehler: Er hatte alle 170 Bögen mit demselben Stift ausgefüllt.
Fakt ist: Das Urteil der Mitarbeiter über ihr Unternehmen genießt in den Chefetagen immer höhere Aufmerksamkeit. Matthias Malessa, Personalchef von Adidas: "Unsere Leute sollen spüren: Was ihr denkt, ist der Firma wichtig." Eine systematische Feedbackkultur von unten nach oben ist hierzulande auf dem Vormarsch. Jede zweite Firma mit mehr als 1 000 Mitarbeitern hat in den vergangenen fünf Jahren ihre Belegschaft befragt, schätzen Experten.
"Früher glaubten die meisten Topmanager, aus solchen Befragungen nichts Neues zu lernen", sagt Nelson Taapken, Leiter der Managementberatung von Hewitt. Doch inzwischen geht in 77 Prozent der Fälle die Initiative für die Umfragen von der Firmenspitze aus - vor zwei Jahren waren es nur 61 Prozent.
Das zeigt eine Studie der Beratungshäuser Kienbaum und Hewitt. 207 Personalentscheider im deutschsprachigen Raum - vom Konzernen bis zu Mittelständlern - schilderten ihre Erfahrungen mit Mitarbeiterbefragungen. Das Ergebnis liegt dem Handelsblatt exklusiv vor.
Der Blick auf die Auftraggeber zeigt: Die Umfragen bekommen zunehmend strategisches Gewicht und dienen nicht nur als Stimmungsbarometer fürs Betriebsklima. "Adidas betrachtet Mitarbeiterbefragungen als Managementinstrument und nicht als reine Angelegenheit der Personalabteilung", betont Malessa. Wie der Dax-Konzern nutzt schon die Hälfte der Befragten das Wissen um die Befindlichkeiten ihrer Mitarbeiter, um das Unternehmen besser zu steuern.
"Umfragen sind ein ideales Frühwarnsystem, wenn Arbeitsabläufe haken oder Führungskräfte nicht motivieren", sagt Mandy Rehmann von Kienbaum, verantwortlich für Mitarbeiterbefragungen. Sie geben tiefen Einblick ins Innerste einer Organisation - und Antworten auf essenzielle Fragen: Sind wir als Arbeitgeber attraktiv? Können wir zu Höchstleistungen motivieren?
Früher reichte es Arbeitgebern meist, nach der Zufriedenheit ihrer Leute zu fragen. "Doch dies sagt nichts über deren Leistungsbereitschaft", weiß Johann Häußler vom Marktforscher Vocatus, der schon 500 Mitarbeiterbefragungen betreut hat. Viel aussagekräftiger ist das Engagement der Belegschaft, das heute 71 Prozent der Firmen erheben - vor zwei Jahren waren es erst 55 Prozent.
"Engagierte Mitarbeiter verbessern Kundenzufriedenheit, Geschäftsergebnis, Kapitalrendite und Aktienwert", sagt Rehmann. Für Adidas gehört das Mitarbeiterengagement zu den wichtigsten Kennzahlen des Unternehmens - und ist ein streng gehütetes Betriebsgeheimnis.
Adidas plant, die Engagementwerte der Mitarbeiter ab 2009 auch an den Bonus der Manager zu koppeln. "Denn dafür sind sie verantwortlich", sagt Malessa. Schon 44 Prozent der Firmen verknüpfen das Mitarbeiterecho mit Zielvereinbarungen. Doch Vorsicht: "Umfragen dürfen nicht als Fallbeil für die Karriere missbraucht werden", warnt Häußler. Damit hätte die Belegschaft eine viel zu mächtige Waffe. Er kennt eine Firma, die per Betriebsvereinbarung festzurrte, dass keine negativen Sanktionen abgeleitet werden dürfen.
Wenn Manager vor Mitarbeiterbefragungen zittern, verwundert dies nicht. Bringen diese doch allzu oft Unangenehmes ans Licht. In acht von zehn Firmen klaffen Selbst- und Fremdbild weit auseinander, so die Erfahrung von Hewitt-Mann Taapken. Auf die Enttäuschung folgt die "Analyse-Paralyse". Die Manager verlangten immer detailliertere Berichte.
Alle Daten offen zu kommunizieren sollte selbstverständlich sein. "Aber bloß nicht zu akademisch", warnt Malessa. Negativwerte zu verheimlichen wäre katastrophal, sagt Häußler. "Es gibt immer Wege, etwas zu verpacken." Wichtig: Wer eine Umfrage macht, gibt zugleich das Versprechen, dass Taten folgen. "Verhallt die Kritik ungehört, wird viel Porzellan zerschlagen", so Rehmann.
Halbleiterspezialist Carl Zeiss SMT lässt Mitarbeiterumfragen nicht in der Schublade verstauben. Der Vorstand präsentiert die Ergebnisse der Belegschaft, die per Webcast an alle Standorte übertragen werden. Mitarbeiter und Führungskräfte erarbeiten in Teams Ziel- und Zeitpläne für Verbesserungen. Die werden auch bereichsübergreifend diskutiert. Jeder Vorstand steht Pate für mindestens ein Thema. "Wir halten die Belegschaft auf dem Laufenden, was verbessert wurde und warum es irgendwo noch hakt", sagt Personalreferentin Daniela Kolev.
"Ganz wichtig ist es, die Mitarbeiter einzubinden", bestätigt Malessa. Die Kunst besteht darin, die geeigneten Multiplikatoren in der Belegschaft zu finden.
Die Hamburg Messe und Congress befragte nach ihrem Umbau die 260 Mitarbeiter - mit positivem Echo. Geschäftsführerin Ulla Kopp: "Wo wir Defizite fanden, haben wir nachgearbeitet." Nun gibt es Zielvereinbarungen flächendeckend. Alle Führungskräfte werden individuell geschult, egal, wie sie bewertet wurden. Eine Folgeumfrage ist geplant.
Jede vierte Firma aber hält den Erfolg der Veränderungen nicht nach. "Dabei ist Regelmäßigkeit ein entscheidender Erfolgsfaktor", weiß Rehmann. 62 Prozent der Befragten machen alle zwei Jahre oder gar jährlich eine Umfrage. Zu brandheißen Themen eignen sich Kurzumfragen.
Wer regelmäßig fragt, kann verfolgen, wie sich die Befindlichkeiten der Mitarbeiter im Verlauf ihrer Betriebszugehörigkeit ändern. Erst elf Prozent der Firmen befragen ihre Neuzugänge, 29 Prozent ihre Abgänger - viel ungenutztes Potenzial in Zeiten des Fachkräftemangels.
Der Trend geht dazu hin, Abteilungen und Wettbewerbern zu vergleichen. Schon zwei Drittel der Firmen ziehen interne, jede zweite externe Benchmarks heran. Taapken: "Wer nicht vergleicht, riskiert, Ergebnisse überzubewerten und echte Problemfelder zu übersehen."
Befragungen von Mitarbeitern sind eine heikle Sache. Häußler: "Sie stellen einen massiven Eingriff ins Unternehmen dar." Ganz wichtig ist deshalb strenge Anonymität der Befragungen, die überwiegend online laufen. Der Betriebsrat sollte unbedingt schon zur Konzeption ins Boot geholt werden, rät Häußler. Mancher Chef übt Druck aus oder bettelt gar, die Umfrage auszufüllen, beobachtet Rehmann. "Bei Rücklaufquoten um die 90 Prozent werde ich skeptisch." Schon 60 Prozent sind sehr positiv.
Firmen dürfen nicht unterschätzen, wie viel Arbeitskraft eine gute Befragung samt Nachbereitung bindet, sagt Taapken. Die Kosten liegen je nach Komplexität bei zehn bis 50 Euro pro Mitarbeiter. Für Adidas-Mann Malessa ein Aufwand, der sich rentiert: "Denn die Informationen sind für das Management unbezahlbar."
