Es kommt selten vor, dass Gerd Kerkhoff und Sven Marlinghaus mal einer Meinung sind. Der Gründer und Geschäftsführer von Kerkhoff Consulting in Düsseldorf und der Partner von Brainnet aus dem schweizerischen St. Gallen sind sich normalerweise in herzlicher Abneigung verbunden. Die beiden sind Konkurrenten und treffen häufig aufeinander, wenn Unternehmen Einkauf oder Lieferketten von einer auf diese Disziplin spezialisierten Unternehmensberatung optimieren lassen.
Doch inzwischen gibt es etwas, was Kerkhoff und Marlinghaus verbindet: ein neuer gemeinsamer Feind. Seit Beginn der Wirtschafts- und Finanzkrise im Herbst 2008 müssen sie bei ihren Präsentationen vor potenziellen Kunden immer öfter gegen die ganz Großen ihrer Branche antreten. Was die beiden besonders ärgert: Die Mitbewerber drängen mit Kampfpreisen unter dem Niveau der Spezialisten in das für sie neue Geschäft.
Leidende Consultants
Willkommen in der veränderten Realität. Dass sich elitäre Strategieberater vom Schlage McKinsey, Boston Consulting, Roland Berger und Co. überhaupt in die Niederungen des praktisch-operativen Geschäfts begeben, hat handfeste Gründe: Die Branche leidet unter den Folgeerscheinungen eines gereiften Marktes. Die zweistelligen Wachstumsraten der Vorkrisenjahre 2004 bis 2008 sind vorbei, in Zukunft müssen sich die PowerPoint-Profis auf Stagnation oder bestenfalls einstelliges Wachstum einstellen.
„Die Luft wird dünner im globalen Beratungsgeschäft“, sagt Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Das habe weitreichende Folgen für die Branchen: „Das bisher gültige Geschäftsmodell steht zur Disposition“, prophezeit Fink, „der Markt wird sich vollkommen ändern – ich erwarte eine Konsolidierungswelle, bei der sich möglicherweise ganz neue Konstellationen ergeben werden.“ Er hält es sogar für denkbar, dass einer der großen deutschen Berater übernommen wird – zum Beispiel von einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.
Vor allem große Unternehmen haben in der Krise ihre Beratungsbudgets zusammengestrichen: Ken Allen, Boss des Paketversenders DHL Express, hat alle externen Berater vor die Tür gesetzt, Siemens-Chef Peter Löscher seinen Consulting-Etat um die Hälfte gekürzt, die Deutsche Telekom die Zahl ihrer ständigen McKinsey-Berater drastisch reduziert. Die Beispiele spiegeln die Bewegung im Markt wider: „Im Durchschnitt haben die Dax-Unternehmen ihre Budgets im vergangenen Jahr um 20 bis 30 Prozent zurückgefahren“, sagt Eva Manger-Wiemann von der Metaconsultingfirma Cardea in Zürich, die Unternehmen bei der Auswahl von Beratern unterstützt.
Kleinlaute Eingeständnisse
Der Kahlschlag ist nicht nur eine Folge knapper Kassen bei den Kunden: Auch die Vergabepraxis hat sich verändert, Seilschaften haben an Bedeutung verloren. „Über den Zuschlag entscheidet nicht mehr der frühere Berater-Kollege, der inzwischen im Vorstand sitzt, sondern der Einkauf auf Basis einer ordentlichen Ausschreibung“, sagt ein Insider. Konzerne wie Siemens haben zudem eigene Consulting-Abteilungen im Haus und Beratungsausgaben dorthin verlagert.
Hinzu kommt: Die in der Vergangenheit von vielen Managern als beinahe allwissend bewunderten Vollzeit-Ratgeber wurden von der Krise ebenso kalt erwischt wie ihre Kunden: „Wir haben das Ausmaß und das Tempo dieser Krise nicht kommen sehen“, musste etwa McKinsey-Weltchef Dominic Barton kürzlich in einem Interview einräumen.
Zur Entzauberung des Beraterstandes beigetragen haben auch die kleinlauten Eingeständnisse von Barton und Konsorten nach Ausbruch der Krise: Die bisher propagierte Konzentration der Unternehmen aufs Kerngeschäft sei womöglich übertrieben worden, viele Entscheidungen seien „zu kurzfristig orientiert“, und überhaupt könnten die Großunternehmen einiges von der Langfrist-Sichtweise deutscher Mittelständler lernen. „Kein Wunder, dass die Kunden jetzt zweifeln, ob die Berater das viele Geld wirklich wert sind“, sagt ein ehemaliger Partner eines großen Beratungshauses.
