Welchs Welt: Wachsen statt kündigen

Welchs Welt: Wachsen statt kündigen

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Jack und Suzy Welch

Jack und Suzy Welch über Wachstumsprobleme in Unternehmen.

Wir – ein kleines, 250 Mann starkes Softwareunternehmen – haben ein wachsendes Problem. Einige unserer langjährigen Mitarbeiter scheinen mit unserem immer komplexer werdenden Business nicht mehr klarzukommen. Obwohl sie hart arbeiten und über wichtiges Wissen verfügen, werden sie, verglichen mit dem, was sie erwirtschaften, zu teuer. Wir wollen sie nicht feuern, aber ich fürchte, dass wir in ihr Coaching mehr investieren, als sich lohnt.

Sie sagen, Sie haben ein wachsendes Problem; wir würden es ein Wachstumsproblem nennen. Abgesehen von den Entlassungen, die Sie vermeiden wollen, und umfangreichen Schulungen, die nicht besonders zu fruchten scheinen, ist die einzige Lösung für Ihre leider weitverbreitete und schwierige Situation eine schnelle und substanzielle Expansion Ihres Unternehmens. Denn wenn Sie nicht bald auf den Wachstumspfad einschwenken, könnte es sein, dass Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern scheitern.

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Das soll nicht nach Panikmache klingen – aber in Ihrem Fall sind wir doch ziemlich besorgt. Zahllose grundgesunde Unternehmen jeder Art und Größe, die Jahre, Jahrzehnte oder noch länger völlig problemlos im Markt agierten, wurden von dem Feind, mit dem Sie es jetzt zu tun haben, ausgelöscht: jener Neigung, ein Wettbewerbsproblem wegzumanagen, indem man hier etwas abzwackt und dort etwas strafft, ein Kostensenkungsprojekt hier, ein Rentabilitätsprogramm da.

Hervorragende Beispiele dafür sind die US-Automobil- und Telekommunikationsindustrie der Achtzigerjahre. Dort wurde jedes denkbare Managementinstrument, jedes Programm und jeder Prozess ausprobiert. Nur wenig davon griff, weil die Lösung für steigenden Wettbewerbsdruck nicht darin besteht, Maßnahmen zur Beibehaltung des Status quo durchzuführen. Wachstum ist angesagt. Das ist das magische Elixier für fast jedes geschäftliche Übel. Kein anderes Heilmittel verfügt auch nur ansatzweise über eine solche Macht der Veränderung.

Im Moment können Sie zwar versuchen, die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter zu steigern, aber das ist teuer, zeitintensiv und wie es scheint bisher von wenig Erfolg gekrönt. Natürlich könnten Sie auch Ihre altgedienten Mitarbeiter auf sehr menschliche Weise hinausbefördern, mit großzügigen Abfindungen und einer Outplacement-Unterstützung.

Doch selbst mit ihrer verhältnismäßig geringen Produktivität scheinen die teuren Kräfte über ein recht wertvolles und vielleicht sogar unersetzliches Wissen in Bezug auf Kunden und Anwendungen zu verfügen. Wenn sie gehen, wer weiß, welches Geschäft dann ebenfalls weg wäre?

Was genau nur noch eine Option übrig lässt: größer zu werden, um neue Erträge zu erwirtschaften, mit denen das ursprüngliche Team finanziert werden kann, und nach wie vor von deren Fähigkeiten zu profitieren. Man kann ein solches Wachstum entweder auf organische Weise angehen, indem man das eigene Produkt und die Serviceangebote ausbaut und auf andere Märkte expandiert. Allerdings dürfen Sie nicht organisch mit evolutionär verwechseln. Sie werden ein paar echte Risiken eingehen und sich dabei schneller bewegen und weiter aus dem Fenster lehnen müssen, als Ihnen vielleicht lieb ist. Und schließen Sie nicht von vornherein ein noch gewagteres Manöver aus: Wachstum durch Akquise. Kleine Privatunternehmen wie das Ihre tun sich häufig schwer, in dieses Spiel einzusteigen. Aber angesichts Ihrer Produktpalette, sind Sie in der perfekten Ausgangslage, um ein anderes kleines Unternehmen aufzukaufen.

Die aktuelle wirtschaftliche Lage könnte sich dabei zu Ihren Gunsten auswirken, da viele kleine und mittlere Unternehmen, deren Wachstum nur langsam verläuft, einem potenziellen Käufer gegenüber durchaus positiv eingestellt sind. Wenn Sie sich darauf konzentrieren, Ihrem Problem zu entwachsen, anstatt den Status quo aufrechtzuerhalten, dann besteht eine große Chance für ein ausgesprochen glückliches Ende. Und zwar nicht nur für Sie, sondern auch für Ihre Mitarbeiter.

Unternehmen werden immer globaler. Glauben Sie dennoch an ungeschminkte Leistungsbeurteilungen und Mitarbeiterrankings in Kulturkreisen, in denen ein solches Vorgehen unerwünschte Reaktionen auslöst?

Alles eine Frage der Dosierung. Einige Kulturen, besonders jene in Asien, neigen dazu auszuflippen, wenn US-Manager anfangen, Differenzierung zu betreiben. Vor allem, wenn es darum geht, die Mitarbeiter einzusortieren, wie bei der Regel der 20 Prozent TopLeute – 70 Prozent Durchschnitt – 10 Prozent Minderleister. Dann gibt es wiederum Kulturen, ebenfalls in Asien, die diese Methode mit Begeisterung angenommen haben. Tatsächlich sind uns in Chicago und Atlanta genauso viele Unternehmen mit Widerwillen begegnet, wie wir andere in China und Europa erlebten, die sie mit offenen Armen begrüßten.

Differenzierung funktioniert eben überall da, wo Manager sie klar und deutlich einführen, ihre Vorteile betonen und sie fair und konsistent umsetzen. Natürlich gibt es manche Kulturen, mit Traditionen der Höflichkeit, die eine langsame Einführung solcher Methoden erforderlich machen. Aber letztendlich finden Sie nirgendwo auf der Welt eine Kultur, in der die Leute nicht den brennenden Wunsch haben, zu wissen, wo sie beruflich stehen. In dieser Beziehung sind die Menschen auf der ganzen Welt gleich. Der einzige Unterschied besteht in der Geschwindigkeit, mit der sie Veränderung akzeptieren.

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