Überleben im Büro: Wie Sie sagen, was Sie nervt, ohne zu nerven

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Tipps gegen Bürofrost

Kolumne von Jochen Mai

Konflikte gehören zum Alltag im Büro dazu. Doch wer andere kritisiert, kann Probleme noch verstärken, statt sie zu lösen. Wie man andere geschickt kritisiert, beschreibt Jochen Mai in seiner Kolumne.

In deutschen Büros ist oft Winter. Eine steile These, ich weiß. Aber Sie können Sie ja für sich prüfen. Im Leadership-Blog von George Ambler habe ich vor einiger Zeit eine Liste gefunden, die zusammenfasst, was klassische Bürokonflikte schürt. Diese Punkte eignen sich hervorragend als eine Art Checkliste für Bürofrost: Wenn Sie mehr als drei Punkte ankreuzen können, sind Sie auf dem besten Weg, nicht nur Opfer, sondern vor allem einer der Hauptverursacher von Bürokonflikten zu sein:

Sie halten sich nicht an Abmachungen und Arrangements.Sie kümmern sich zuerst um den eigenen Vorteil.Sie vermeiden Kompromisse und maximieren den Eigennutz.Sie wollen alles und immer kontrollieren statt zu delegieren.Ihre Worte und Taten widersprechen sich offensichtlich.Sie verschweigen wichtige Informationen gegenüber Kollegen.Sie belügen Ihr Umfeld.Sie suchen die Schuld vornehmlich bei anderen.Sie kritisieren öfter als Sie loben. Konstruktives Feedback ist bei Ihnen rar.Sie setzen sich über Vertraulichkeiten hinweg und beteiligen sich am Flurfunk.Sie treffen einsame Entscheidungen und erlauben niemandem, Ihnen dabei zu helfen.Sie spielen die Stärken und Talente andere herunter (um selber besser dazustehen).Sie versäumen es, andere zu fördern oder in ihrer Entwicklung zu unterstützen.Sie fragen nie um Rat oder Hilfe.Sie sind eine Maschine, Privates im Job klammern Sie völlig aus (auch Humor).Sie empfinden Kritik als persönlichen Angriff und schlagen entsprechend zurück.Aufkommende Diskussionen, die Ihr Wirken schmälern könnten, ersticken Sie im Keim.        Sie versuchen Konflikte aller Art zu vermeiden oder herunterzuspielen.Sie nutzen Meetings vor allem als Bühne zur Selbstdarstellung.Sie schmieden hinterrücks Allianzen und Intrigen mit anderen Teams und Kollegen.Der Rechtsstaatgrundsatz „Im Zweifel für den Angeklagten“ ist Ihnen fremd.Sie entschuldigen sich nie für Fehler, Missverständnisse oder schlechtes Benehmen.

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Das Problem am menschlichen Miteinander ist ganz häufig, dass wir die Dinge nicht sehen wie sie sind, sondern die Dinge sehen „wie wir sind“, erkannte schon die Schriftstellerin Anaïs Nin. Ihre weise Feststellung erhält längst akademische Unterfütterung, etwa durch die Psychologin Veronica Ramenzoni von der Universität von Virginia. Nach eingehender Forschung kam die erst kürzlich zu dem Schluss, dass die Art wie wir andere Menschen beurteilen ganz oft von unseren eigenen Fähigkeiten abhängt. Oder anders formuliert: Wer selbst keinen Marathon läuft, traut es tendenziell auch keinem anderen zu.

Eine solche Haltung ist schon überheblich genug. Hinzu kommt jedoch der Nimbus der Erleuchtung, der mit jedem Urteil und damit auch mit jeder Kritik mitschwingt: Wer andere beurteilt, umgibt sich mit der Aura des Ein-, Weit- und Durchblicks und kommt damit automatisch in den Ruch eines Bescheidwissers.

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