Digitalisierung: Trauen Sie sich, Macht abzugeben

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GastbeitragDigitalisierung: Trauen Sie sich, Macht abzugeben

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Unsere Welt ist volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig.

Wir leben und wirtschaften in einer komplexen und unsicheren Welt. Um dort als Unternehmen bestehen zu können, muss das Management seinen Mitarbeitern vertrauen. Die alten Strukturen haben ausgedient.

Gemäß der aktuellen Managementtheorie leben wir in einer VUKA-Welt. Hinter diesem Kunstwort verbergen sich vier Begriffe: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, also Mehrdeutigkeit. Die Wortschöpfung beschreibt recht treffend das gegenwärtige digitale Unternehmensumfeld mit all seinen Chancen und Risiken: Die Situation ist komplexer denn je. Unabhängig davon, ob es um neue Technologien oder den hohen Vernetzungsgrad von Kunden, Lieferanten und potentiellen Mitarbeitern geht.

Dem versuchen viele Unternehmer mit Methoden, die ursprünglich aus der Software-Entwicklung stammen, beizukommen. Da wären beispielsweise SCRUM, Agile Development oder Lean Startup, um nur einige zu nennen.

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Diesen agilen Instrumenten ist gemein, dass sie auf möglichst kurze Entwicklungsschritte bei hohem Wertschöpfungsgrad Wert legen. Auf der Prozess-Ebene haben sich diese Werkzeuge oft bewährt. Eine agile Methode ist aber immer nur so gut wie die gelebte Einstellung. Agilität, eigenständiges Handeln und die althergebrachte Befehlsempfänger-Denke sind aber nur schwer zusammenzubringen. Die vielbeschworene digitale Transformation sollte daher von folgender Fragestellung ausgehen: Wie ist das Unternehmen für die hohe Marktdynamik organisiert?

Zur Person

  • Mark Lambertz

    Mark Lambertz ist Autor der ersten deutschsprachigen Einführung in das Modell für lebensfähige Systeme (Viable System Model von Stafford Beer). Unter dem Titel "Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen" wurde sein Buch im März 2016 herausgegeben.

In der Unternehmensentwicklung wird leider oft noch das typische Organigramm als Instrument eingesetzt, um das Unternehmen als Ganzes, in seine Funktionen unterteilt zu begreifen. Das Problem dabei: Stets geht es darum, die existentiellen Informationsflüsse innerhalb des Unternehmens sicherzustellen. Stichwort Silodenken.

Nur dank informeller Umgehungsstraßen, dem Flurfunk zum Beispiel, ist es in solchen Organisationen überhaupt möglich, den Informationsfluss zu gewährleisten. Schuld daran sind die Vorbehalte des Managements, wenn es heißt, dass Mitarbeiter plötzlich Entscheidungen treffen sollen. Auf einmal soll jeder „mitquatschen“ dürfen.

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Wer sich dem öffnet und nicht auf seinen Pöstchen besteht, wird sich wundern. Denn durch die Verteilung von Macht entsteht in Organisationen ein eigentümlicher Effekt: Diese Umverteilung von Kompetenz und Verantwortung vom Management an die „richtigen“ Stellen entlastet das Gesamtsystem. Auf einmal kann jeder Mitarbeiter sein Wissen in verantwortungsvoller Weise im Hier und Jetzt einbringen. Dafür muss das tradierte Management in erster Linie die Chancen von Selbstorganisation begreifen und die Rahmenbedingungen schaffen, in welchen die Wissensarbeiter ihre Potenziale entfalten können. Denn das Grundprinzip jeder agilen Methode besteht in verantwortungsvoller Selbstorganisation. Ohne die ist Komplexität nicht zu bewältigen.

Das erfordert Vertrauen und Lernfähigkeit. Nicht-lineare Umgebungen erfordern heutzutage Führungsprinzipien, welche die Veränderungsfähigkeit der gesamten Organisation fördern, um in einer VUKA-Welt nicht nur bestehen, sondern nachhaltig prosperieren zu können. Dann kann das Navigieren durch die neue Komplexität sogar Spaß machen.

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