Personalführung: So geht gute Führung

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Personalführung: So geht gute Führung

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Das Ende der Leistungsmessung im Job. Personaler legen künftig keinen Wert mehr auf den Vergleich der Mitarbeiter.

von Daniel Rettig

Viele Unternehmen wollen ihre Mitarbeiter künftig nicht mehr allein an Daten messen und miteinander vergleichen – aus guten Gründen. Warum die Mitarbeiterkennzahlen kontraproduktiv sind und wie Chefs besser motivieren.

Manche Revolutionen beginnen mit einem lauten Knall, andere leise und dezent. Ein Beispiel für Letzteres lieferte vor wenigen Wochen Pierre Nanterme, CEO der Managementberatung Accenture. Im Interview mit der „Washington Post“ erzählte er, dass sein Unternehmen die Personalentwicklung komplett umstellen werde.

Ab dem neuen Geschäftsjahr, das bei Accenture traditionell im September startet, entfallen die Mitarbeitergespräche („Performance Reviews“) in ihrer bisherigen Form. Es solle nur um die Angestellten und ihre Entwicklung gehen, sagte Nanterme: „Auf sämtliche Vergleiche mit Kollegen verzichten wir künftig.“ Der Grund: Die jährlichen Gespräche seien mit viel Aufwand, aber wenig Ertrag verbunden.

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Was gute Führung ausmacht

  • Flexibilität und Diversität

    Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

  • Prozesskompetenz

    Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

  • Netzwerke

    Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

  • Ende der Hierarchie

    Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

  • Kooperationsfähigkeit

    Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

  • Persönliches Coaching

    Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

  • Selbstbestimmung und Wertschätzung

    Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

  • Soziale Verantwortung

    Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Hohe Kosten bei niedrigem Gewinn? Ein Albtraum für jeden Unternehmensberater. Die Entscheidung, für mehr als 330.000 Accenture-Mitarbeiter weltweit das Ende der Zahlendiktatur einzuläuten, ist ein Paradigmenwechsel. Systeme zur Leistungsmessung gehen zurück auf den US-Mischkonzern General Electric (GE). Der Konzern versuchte seit den Siebzigerjahren, Methoden aus der Unternehmensbewertung auf Menschen zu übertragen. Der ehemalige GE-Chef Jack Welch kreierte in den Achtzigerjahren die 20-70-10-Regel. Demnach sollten 20 Prozent der Angestellten mit Boni belohnt, 70 Prozent gefördert und zehn Prozent entlassen werden.

Zugegeben, so radikal geht kaum ein Unternehmen vor. Doch in vielen Sparten, vor allem im Vertrieb, müssen sich die Angestellten an fragwürdigen Kennzahlen messen lassen. Zum Beispiel an der Zahl der Kundenkontakte über einen gewissen Zeitraum. Das Problem ist bloß: Die mag zwar viel über den vordergründigen Fleiß des Mitarbeiters aussagen – aber wenig über seine tatsächliche Motivation, Sorgfalt oder Entwicklung.

In letzter Zeit haben sich daher viele Großkonzerne dafür entschieden, Mitarbeiter künftig nicht mehr allein an Daten zu messen und miteinander zu vergleichen. Stattdessen verändern sie das starre System der Rücksprache zwischen Führungskraft und Mitarbeiter – und befreien alle Beteiligten vom engen Korsett der Jahresgespräche.

Mitarbeiterzufriedenheit Chefs Feedback

Was gute Chefs auszeichnet. 1000 Befragte im Alter zwischen 18 und 32 (zum Vergrößern bitte anklicken)

Laut einer Umfrage der US-Managementberatung CEB haben inzwischen immerhin sechs Prozent aller „Fortune“-500-Unternehmen interne Rankings komplett abgeschafft – quer durch sämtliche Branchen. Im Jahr 2012 verkündete Donna Morris, Personalchefin des Softwarekonzerns Adobe, das Aus der Mitarbeitergespräche. Die Angestellten seien die Unterredungen leid, die Gespräche nutzlos.

Der Modekonzern Gap, der Medizintechnikhersteller Medtronic und Softwareunternehmen Microsoft haben ihre Systeme ebenfalls abgeschafft. Und die Beratung Deloitte verkündete im März das Aus der Feedbackrunden. Auf Ranglisten der Angestellten wolle man künftig ebenso verzichten wie auf jährliche Gespräche.

Bald dürften weitere Unternehmen folgen – denn in der CEB-Umfrage kam ebenfalls heraus, dass 95 Prozent aller Personaler damit unzufrieden sind, wie ihr Arbeitgeber die Feedbackrunden organisiert. Knapp 90 Prozent gaben sogar offen zu, dass dabei keine brauchbaren Informationen herauskommen. Daher gilt das Gespräch vielen als lästige und sinnlose Pflichtübung – auch weil die Messungen fragwürdig sind.

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