Vordenker: 10 Thesen zum Management der Industrie 4.0

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GastbeitragVordenker: 10 Thesen zum Management der Industrie 4.0

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Industrie 4.0 geschieht nicht nur durch den Kauf von Technik. Auch im Unternehmen muss sich vieles ändern.

Alles spricht von Industrie 4.0 – als ob diese sich selbst managen würde. Oder mit den Management-Modellen der Prä-4.0-Ära gemanagt werden könnte. Kann sie nicht. Die neue Industrie braucht das neue Management.

Führungskräfte aller Hierarchieebenen, Branchen und Unternehmensgrößen sind damit konfrontiert, die Industrie 4.0 zu managen. Sie würden ja gerne. Doch so viel man inzwischen weiß, was Industrie 4.0 für die technologische Seite impliziert, so wenig weiß man über das Management, das diese neue Industrie implementieren und steuern soll. Die folgenden zehn Thesen sollen nicht nur eine erste Orientierung stiften. Sie offerieren auch das längst überfällige Anforderungsprofil an den „neuen Manager“. Wer Industrie 4.0 will, braucht das Management 4.0.

1. Ohne Management 4.0 wird die Technologie der Industrie 4.0 nicht funktionieren!

Die Manager und Mitarbeitenden, die in Produktion, Logistik und Supply Chain Management mit den neuen autonomen Anlagen und hoch individualisierten Prozessen arbeiten sollen, können das nicht bloß deshalb, weil sie eine technische Einweisung bekommen haben. Sie brauchen zusätzlich eine Sensibilisierung, die ihre Schwellenängste senkt. Sie brauchen Unterstützung, um die nötigen Kompetenzen im Umgang mit den neuen Technologien zu entwickeln. Sie benötigen eine Prozessbegleitung, die verhindert, dass sie bei jedem zu erwartenden Anlaufhindernis in ein Motivationsloch fallen.

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All diese Aufgaben sind typische Managementaufgaben. Wo sie vom Management nicht wahrgenommen, sondern der operativen Ebene überlassen werden, stockt oder versagt Industrie 4.0 – trotz neuer Technologien. Wo ein neues Management die neue Industrie begleitet, wird Industrie 4.0 erfolgreich implementiert.

2. Ein Unternehmen wird nicht Industrie 4.0, indem es den Schalter umlegt!

Kein Unternehmen hat die finanziellen Mittel, sämtliche alten Produktionsmittel über Nacht zu verschrotten und die komplette Produktion und Supply Chain mit cyberphysischen Systemen und autonomen Anlagen quasi über Nacht neu zu starten. Vielmehr durchläuft jedes Unternehmen einen Migrationsprozess, bei dem Schritt für Schritt autonomisiert und digitalisiert wird, indem zum Beispiel via Retro-Fitting alte Maschinen mit neuer Technologie ausgestattet werden.

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Dieser Übergang, diese Migration ist ein äußerst komplexer Vorgang, den das Management nicht sich selbst überlassen oder lediglich unter technologischen Aspekten betrachten darf. Das Management sollte vielmehr eine Migrations-Roadmap aufstellen, damit dieser Übergang nicht fallweise, sondern planvoll, systematisch und steuerbar ablaufen kann und nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund einer ökonomischen Bewertung erfolgt.

3. Auch Mitarbeiter werden nicht auf Knopfdruck 4.0-tauglich!

Die Automobilindustrie zum Beispiel wird über kurz oder lang einige Produktionsbereiche auf Kleinstserien-Fertigung umstellen. Mitarbeitende, die jahrelang im Takt des Bandes gearbeitet haben, sollen dann plötzlich ohne Band, ohne Takt, aber dafür mit einem Roboter-Kollegen zusammenarbeiten. Woher sollen sie die Grundzüge und Verhaltensweisen in der neuen Social Networked Industry kennen, geschweige denn beherrschen? Das ist nicht möglich ohne strukturierten Übergang unter Einsatz von Instrumenten wie der thematischen Sensibilisierung, von Change Management und der nötigen Schulung – alles Managementaufgaben.

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