Das ist nicht nur möglich, das ist im Grunde ständig der Fall. Top-Führungskräfte sind das, was sie sind, aus einem guten Grund. Sie sind vielseitig begabt – schlau, kreativ, produktiv und vor Energie sprühend. Besitzt jemand solche Eigenschaften, kommen sie nicht nur im Arbeitsleben, sondern in jeder Lebenslage zum Tragen. Deswegen kennen wir viele erfolgreiche Geschäftsleute, die auch ein erfülltes Privatleben führen. Diese Manager wissen, was sie wollen und wie sie ihre Ziele erreichen können. Sie sind im Privatleben genauso gut organisiert wie im Beruf: mit minutiösen Zeit- und Ablaufplänen, Online-Shopping und exzellenter Kinderbetreuung. Ihre Frage haben wir schon oft gehört. In einer globalen Wirtschaftswelt, in der die beruflichen Herausforderungen ständig steigen, ist es normal, dass man sich von sich widersprechenden Anforderungen überrollt fühlt. Der technische Fortschritt verkompliziert das Ganze noch – mit dem Blackberry in der Tasche sind Manager stets erreichbar. Sich überfordert zu fühlen ist aber nur Anzeichen dafür, dass etwas schiefläuft. Das passiert genau dann, wenn Sie nicht bereit sind, dem ins Auge zu sehen, was die Balance zwischen Arbeit und Privatleben bedeutet: Eine Wahl zu treffen und mit den entsprechenden Konsequenzen zu leben. Wir gehen sogar so weit, den Begriff „Work-Life-Balance“ durch „Work-Life-Choices“ zu ersetzen. Der Ausdruck „Work-Life-Balance“ suggeriert, dass es genau ein richtiges Maß dafür gibt, wie viel Zeit Sie mit der Arbeit und wie viel mit dem Privatleben verbringen sollen. In diesem Punkt sind wir komplett anderer Ansicht. Natürlich gibt es jede Menge politisch korrekter Verfechter für eine Art perfektes Gleichgewicht. Es kann sogar sein, dass viele Menschen eine gleichmäßige Aufteilung zwischen Arbeit und Privatleben begrüßen. Aber manche Leute lieben ihre Arbeit so sehr und finden sie so bereichernd, dass für sie das ideale Verhältnis viel eher bei, sagen wir mal, 70 zu 30 liegt. Wieder andere hingegen wollen nur gerade so viel arbeiten, dass es für die Finanzierung ihrer Hobbys ausreicht. So haben wir einen Freund, der etwa zwei Monate im Jahr publiziert und als Berater tätig ist, um dann mit diesem Verdienst die restlichen zehn Monate des Jahres auf Reisen sein zu können. Er hält sein Leben für absolut ausgewogen. Was wir damit sagen wollen: Das richtige Gleichgewicht kann nur jeder für sich selbst herausfinden. Seine Entscheidung muss sich darauf gründen, was er für richtig hält – und zwar mit dem Maßstab, was er vom Leben erwartet, privat und beruflich. Eine solche Entscheidung bringt dann auch die entsprechenden Konsequenzen mit sich. Wenn Sie sich dafür entscheiden, 80 Stunden die Woche zu arbeiten, dann bedeutet das gleichzeitig die Entscheidung für weniger Zeit mit Ihren Kindern. Wenn Ihre Wahl hingegen darauf fällt, 35 Stunden die Woche zu arbeiten, um mehr Zeit für die Familie zu haben, dann treffen Sie damit auch die Entscheidung, die Überholspur auf dem Weg ins gehobene Management zu verlassen. Dabei gibt es kein „richtig“ oder „falsch“. Die Antwort auf Ihre eher allgemeine Frage ist also: Ja, es ist problemlos möglich, eine Top-Führungskraft zu sein und eine „Work-Life-Balance“ zu erreichen. Die meisten Spitzenkräfte haben bereits eine Entscheidung getroffen – bei ihnen hat die Arbeit oberste Priorität. Dennoch ist ihnen ihr Talent dabei behilflich, sich auch außerhalb ihres Büros ein erfülltes Leben zurechtzuzimmern, und zwar sehr oft mit ihrem ganz persönlichen Maß an Ausgewogenheit. Wie kann ein Funktionsvorgesetzter innerhalb einer Matrix-Organisation eine vernünftige Bewertung eines Mitarbeiters abgeben, den er nur selten sieht? Gar nicht. Ihre Frage deckt eine der größten Schwächen von Matrixorganisationen auf. Zwar hat diese Organisationsform eine Menge Vorteile in Sachen Produktivität und Weitergabe von Wissen in Unternehmen mit zahlreichen Produktlinien. Dennoch kann sie gehörig Verwirrung bei den Berichtsverhältnissen stiften. Der Mangel an Klarheit kann Mitarbeiter in den Wahnsinn treiben – vor allem, wenn es um die Leistungsbewertung geht. Die Mitarbeiter fragen sich, wie sie jemand beurteilen kann, der kaum weiß, was sie überhaupt tun. Vielleicht wäre das eine Lösung: Die Funktionsvorgesetzten in Matrixorganisationen sollten anfangen, sich selbst als eine Art Zeitarbeitsfirma zu verstehen. Sie sollten nicht versuchen, die den Produktlinien zugeordneten Fachleute aus der Entfernung heraus zu managen. Sondern stärker ihren Fokus auf die Personalauswahl, die Weiterbildung und das geeignete Einsatzgebiet dieser Experten richten. Zusammen mit dem Verantwortlichen der Produktlinien müssen sie außerdem die Fachkräfte umsetzen, sobald sich eine passendere Stelle für diese findet. Sicher müssten Funktionsvorgesetzte auch bei dieser neuen Vorgehensweise ihren Beitrag leisten, wenn es um die Leistungsbewertung eines Experten geht. Aber die eigentliche Verantwortung läge dann bei den Managern der verschiedenen Produktlinien. Und da gehört sie auch hin.
Welchs Welt: Es gibt kein „richtig“ oder „falsch“
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