Mitarbeiter-Führung So werden Sie ein beliebter Chef

Macht macht nicht unbedingt beliebt: Viele Chefs müssen unpopuläre Entscheidungen treffen. Wie erfolgreiche Führungskräfte unternehmerischen Erfolg haben und trotzdem die Mitarbeiter auf ihre Seite ziehen.

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Chefs und ihre Mitarbeiter: eine spezielle Beziehung, die besondere Fähigkeiten erfordert Quelle: Handelsblatt Online

Auf gewisse Weise müssen Chefs Alleskönner sein. Sie sollen ihr Unternehmen zum Erfolg führen. Die Mitarbeiter bei Laune halten. Und im schlimmsten Fall den Kopf hinhalten, wenn etwas nicht nach Plan verläuft. Eine anspruchsvolle, bisweilen verzwickte Aufgabe, die nicht allen liegt.

Eine Studie aus den USA kommt gar zu dem Schluss, dass der Mensch für die Rolle der Führungspersönlichkeit nicht gemacht ist. Forscher haben nachgewiesen, dass Teams effizienter arbeiten und ihre Mitglieder zufriedener sind, wenn sie Anweisungen von Robotern befolgen.

Eine Erkenntnis, die Chefs zum Nachdenken anregen sollte. Wie schaffen sie es, erfolgreich zu wirtschaften und gleichzeitig bei Mitarbeitern beliebt zu sein? Handelsblatt Online hat bei Experten nachgefragt.

Für Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability an der Hochschule Ludwigshafen, lassen sich beide Eigenschaften miteinander verbinden. „Als Chef kann ich klare Entscheidungen im Sinne des Unternehmens treffen und gleichzeitig meine Mitarbeiter mitnehmen“, sagt Rump. „Das ist kein Entweder-oder.“

10 Tipps für den perfekten Chef

Die Bedingung: Ein Vorgesetzter behält trotz unpopulärer Maßnahmen die Akzeptanz innerhalb seines Teams. „Ein guter Chef“, sagt Personalexpertin Rump, „integriert Mitarbeiter in Entscheidungen und lässt sie bei Entscheidungsfindungen teilhaben.“ Partizipation heißt dieses Zauberwort, das in so vielen Ratgebern über erfolgreiche Führungsstile auftaucht.

Eine Anforderung, die in den vergangenen Jahren offenbar zunehmend an Bedeutung gewonnen hat. Noch 2009 waren laut einer Erhebung des Geva-Instituts, einer Beratungsgesellschaft aus München, 80 Prozent der Deutschen der Meinung, dass sich ein guter Chef in erster Linie durch Entschlusskraft und Durchsetzungsfähigkeit auszeichne.

Für Führungspersönlichkeiten waren das geradezu paradiesische Bedingungen. Sie konnten Karriere machen, sich selbst verwirklichen - und zur Not ihre Macht demonstrieren, wenn Widerstand aus der Belegschaft kam.

„Chefs sind abhängig“

Inzwischen haben sich die Verhältnisse in Unternehmen etwas verschoben. „Als Chef bin ich deutlich abhängiger von meinen Mitarbeitern als sie von mir“, sagt Carsten Steinert, Experte für Personalmanagement an der Hochschule Osnabrück.

Bedeutet: Wer heute als Führungspersönlichkeit erfolgreich sein will, muss Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnen. Ihnen Wertschätzung entgegen bringen  – und trotzdem eine respektvolle Distanz wahren. „Mit einem guten Chef kann man Pferde stehlen, aber nicht Schlitten fahren“, sagt Steinert.

Was Chefs von Louis van Gaal lernen können

Ein Prinzip, das funktionieren mag, so lange ein Chef keine harten Entscheidungen treffen muss. In so einem Fall „kann er geliebt werden, wie er will“, sagt Carsten Steinert. „Kein Mitarbeiter wird bei seiner Entlassung danke sagen.“ Es sind Situationen wie diese, die die Position von Führungskräften so undankbar macht, so angreifbar.

Vielleicht ist das ein Grund dafür, weshalb sich einige Chefs von Natur aus emotional distanzieren von ihren Mitarbeitern. Mitunter sogar soweit, dass ihnen Empathie und Menschlichkeit verloren geht. Ein anderer ist der Druck, das Unternehmen auf Dauer wirtschaftlich erfolgreich zu machen. Gelingt das nicht, „sitzt ein Chef letztlich als erstes auf der Straße“, sagt Personalexperte Steinert.

Diese Methoden sollten Manager kennen
1. Die Hawthorne-ExperimenteDas besagt diese Theorie: Im Jahr 1920 führte Elton Mayo von der Universität Massachusetts mit Fabrikarbeitern von General Electric im Werk in Hawthorne eine Reihe von Experimenten durch. Die zeigten, dass Mitarbeiter motivierter sind, wenn sie sich einer Gruppe zugehörig fühlen. Jeder wollte einen "guten Kumpel" haben - und auch als einer angesehen werden.  So wenden Sie diese Theorie an: Teambuilding ist entscheidend. Natürlich wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter als Team arbeiten. Sie sollten Sie aber auch dazu ermuntern, kleinere Gruppen zu bilden, in denen das Zugehörigkeitsgefühl stärker ist. Das motiviert! Fördern Sie außerdem den gutmütigen Wettbewerb zwischen diesen Minigruppen. Ein gesundes Maß an Ehrgeiz steigert die Produktivität! Und nicht vergessen: Jeder möchte das Gefühl haben, wertgeschätzt zu werden. Behandeln Sie Ihre Kollegen und Vorgesetzten also respektvoll und als intelligente Individuen. Dann können Sie fast schon dabei zuschauen, wie die Produktivität in Ihrem Unternehmen wächst. Quelle: Fotolia
2. Das VerhaltensgitterDas besagt die Theorie: Was bedeutet das Wort Führung eigentlich? Robert Blake und Jane Mouton haben dazu ein Verhaltensgitter erstellt. Es gibt an, wie sehr sich eine Führungskraft um die Erledigung der Aufgabe und um ihre Mitarbeiter kümmert. Ihre Führungstypen tragen schönen Namen: Der Glacéhandschuh-Manager interessiert sich weniger für die Erledigung der Aufgaben als für die sozialen Bedürfnisse seiner Kollegen. Der Befehl-Gehorsam-Manager will dagegen strikt die Aufgaben erledigen. Der Organisationsmanager sorgt sich permanent um das Wohlergehen der Mitarbeiter, will aber auch die Unternehmensziele erreichen, während der Überlebensmanager sich weder für die Kollegen noch für die Arbeit interessiert. Der Team-Manager vereint die Aufgabenerfüllung mit guten Mitarbeiterbeziehungen. Wenig überraschend: Blake und Mounton empfehlen allen Managern, letzteren Ansatz zu verwenden.So wenden Sie diese Theorie an: Nutzen Sie diese Theorie, um Ihren bevorzugten Führungsstil zu untermauern. Erkennen Sie aber auch an, dass Sie Ihren Stil anpassen können, wenn es die Umstände verlangen. Sie sind ein Team-Manager? Toll! Aber passen Sie auf, dass Sie engagiert wirken, nicht rasend oder kriecherisch. Glacéhandschuhe bringen Sie auf Dauer nicht weiter, die Arbeit ruft! Organisationsmanagement kann schön und gut sein, verprellt aber dauerhaft die Mitarbeiter. Wenn Sie sich als Überlebensmanager sehen, sind Sie entweder im falschen Unternehmen oder Sie sollten besser den Beruf wechseln.  Lange Rede , kurzer Sinn: Finden Sie Ihren Stil. Sie werden merken, dass es keinen Management-Stil gibt, der pauschal in allen Situationen funktioniert. Bleiben Sie also flexibel. Quelle: Fotolia
3. Maslows BedürfnispyramideDas besagt diese Theorie: Menschen haben Bedürfnisse, die sie erfüllen wollen. Abraham Maslows Pyramide stellt eine Hierarchie von Bedürfnissen auf, die von unten nach oben erfüllt werden müssen. Diese Ebenen lauten: Biologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Wärme, Ruhe), Sicherheit (Gewissheit, Freiheit von Angst), Sozialbedürfnis (Zuneigung und Liebe), Anerkennung und Wertschätzung (Reputation und Respekt) und Selbstverwirklichung. Wurde eine Ebene nicht befriedigt, kann man nicht auf die nächsthöhere Ebene aufsteigen.  So wenden Sie diese Theorie an: Laut James McGrath und Bob Bates ist die Anwendung simpel: Sorgen Sie dafür, dass die Grundbedürfnisse Ihres Teams erfüllt werden. Nahrung, Wasser und eine ruhige Arbeitsumgebung können da schon einmal nicht schaden. Auch soziale Interaktion ist wichtig. In manchen Firmen kommen die Mitarbeiter freitags in legerer Kleidung – das fördert die Interaktion untereinander. Glücklich machen Sie Ihre Angestellten auch mit positivem Feedback für anspruchsvolle Aufgaben. Quelle: Fotolia
4. Maccobys Spielmacher-TheorieDas besagt diese Theorie: Michael Maccoby identifizierte vier Temperamente, die im Handeln von Teamleitern zu finden sind: Der Dschungelkämpfer entfaltet sich durch Macht und will unbedingt gewinnen. Der Spielmacher liebt Risiken und neue Ideen. Der Handwerker fordert, dass sich die Mitarbeiter an seine Ideen halten und der Firmenmensch mag nichts so sehr wie Disziplin und Loyalität.So wenden Sie diese Theorie an: Erstmal sollten Sie herausfinden, welchem Stereotyp Sie entsprechen. Tun Sie dann etwas, um die positiven Aspekte Ihre Charakters zu betonen und die negativen zu vermindern. Überlegen Sie sich auch, bestimmte Tugenden der anderen Temperamente zu übernehmen. Machen Sie sich klar, dass in verschiedenen Entwicklungsstadien eines Themas verschiedene Typen benötigt werden. Am Anfang sind Handwerker unentbehrlich, die Werkzeuge zum Schutz herstellen. Diese können dann die Dschungelkämpfer nutzen, um die Umgebung zu erobern und zu sichern. Dann sind die Firmenmenschen gefragt, die die Gruppe sozialisieren. Am Ende kommen die Spielmacher zum Zug und treiben das Team auf höhere Leistungsebenen. Quelle: dpa
5. Das Risiko-Feedback-ModellDas besagt diese Theorie: Unternehmenskulturen sind abhängig vom Maß an Risiko und der Schnelligkeit des Feedbacks. Terrence Deal und Allan Kennedy unterscheiden vier Typen der Unternehmenskultur: 1. Fleißig arbeiten, fleißig feiern: Hier bedarf es schneller Rückmeldungen, was die Kundenzufriedenheit angeht. 2. Harter Mann, Macho: hohe Risiken, viele Individualisten, schnelles Feedback. 3. Das Unternehmen verwetten: Höchst riskante Entscheidungen sind alltäglich, aber nachhaltiges Denken fehlt. 4. Prozess: Bürokratisch, wenig Lust am Risiko, langsames Feedback.So wenden Sie diese Theorie an: Erstellen Sie eine Liste von Entscheidungen, die Ihr Unternehmen im vergangenen Jahr getroffen hat. Unterteilen sie sie in geringes, mittleres und großes Risiko. Dann können Sie überlegen, wie schnell das Unternehmen mit einem Feedback rechnet. Gibt es Entscheidungen, nach denen Sie nachts nicht schlafen konnten? Das ist ein guter Indikator dafür, welches Maß an Unsicherheit und Risiko Sie aushalten. Quelle: REUTERS
6. Das VeränderungsmodellDas besagt diese Theorie: Auftauen, verändern, wieder einfrieren - das ist das Motto dieser Theorie. Kurt Lewin vergleicht sein Modell mit einem Eiswürfel, den man in einen Eiskegel verwandelt. Nach seiner Argumentation motiviert man durch den dreistufigen Prozess die Menschen dazu, dass sie den Wandel wollen.So wenden Sie diese Theorie an: Seien Sie sich darüber im Klaren, welche Veränderungen Sie vornehmen wollen und warum sie nötig sind. Danach steht die Gewinnung von Unterstützung im Mittelpunkt. Dabei heißt es geschickt sein: Diejenigen, die für das Geld zuständig sind, wollen finanzielle Gewinne sehen. Die Personalabteilung dagegen fordert positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Aber unterschätzen Sie nicht die Macht der Kollegen: Sie müssen die Vorteile der Veränderung verstehen - das ist entscheidend für den Erfolg. Quelle: dpa
7. Die neue moderne MethodeDas besagt diese Theorie: Die Mischung macht’s, sagen James Quinn, Gary Hamel und C.K. Prahalad. Ihre Theorie besagt, dass Unternehmen moderne und postmoderne Planungsmethoden mischen sollten. Modern heißt: Das Management erkennt die eigenen Vorstellungen der Mitarbeiter und greift ihre Ideen auf. Jede Veränderung wird dabei in eine Reihe kleinerer Veränderungen unterteilt und das Management beobachtet, wie jede kleine Veränderung gelaufen ist, bevor es die nächste umsetzt.So wenden Sie diese Theorie an: Finden Sie heraus, wie Ihr Unternehmen plant. Sie können dann mit Mitarbeitern sprechen, die Kundenkontakt haben, um herauszufinden, was unter der Oberfläche des Marktes brodelt. Wählen Sie immer das neue, moderne Planungsmodell, weil es die Wirklichkeit am besten wiedergibt. Nichts ist zu 100 Prozent vorhersehbar. Deswegen sollten Sie Ihre Mitarbeiter so schulen, dass sie flexibel, spontan und kreativ auf die Ansprüche von Kunden reagieren können.   Quelle: dpa

Wer Chef sein will, muss also auch Überlebenskünstler sein. Mit etwas Phantasie lässt sich diese Rolle mit dem Rädelsführer eines Löwenrudels vergleichen. Je mehr Rivalen er klein hält oder vertreibt, desto unantastbarer wird seine Stellung gegenüber anderen Mitgliedern des Rudels. Einem starken Anführer ordnen sich Herdentiere in der Regel unter.

In diesem Punkt sind Mensch und Tier dann aber wiederum verschieden. Einem menschlichen Oberhaupt droht die Isolation, je mächtiger es wird. „Wenn eine Führungskraft sich das Image aneignet, über Leichen zu gehen, ist es nur eine Frage der Zeit, bis ihn sein Team fallen lässt“, sagt Carsten Steinert.

Ein Beispiel aus dem Fußball zeigt, was er meint. Bei Bundesliga-Krösus Bayern München gilt Louis van Gaal noch immer als einer der erfolgreichsten Trainer der Vereinsgeschichte. Unter dem Niederländer gewann der Klub in zwei Jahren zweimal das Double. Am Ende wurde van Gaal trotzdem mit Schimpf und Schande von der Säbener Straße vertrieben. „Er hat es trotz sportlichen Erfolgs nicht geschafft, die Leute menschlich hinter sich zu bringen“, sagt Steinert.

Die Erwartungen der Mitarbeiter

Typen vom Schlag van Gaal hätten es heutzutage vermutlich schwer, in der Bundesliga noch einmal unterzukommen. Ähnliches gilt für Chefs von Unternehmen, die nicht offen sind für die Bedürfnisse von Mitarbeitern.

Die nämlich haben bisweilen ziemlich konkrete Anforderungen an ihren Arbeitgeber.

Was gute Führung ausmacht

Die Online-Plattform Kununu, auf der Angestellte und Bewerber Unternehmen bewerten können, hat in einer aktuellen Studie die dringlichsten Wünsche von Mitarbeitern gemessen. Das Ergebnis: Flexible Arbeitszeiten, die Nutzung des Home Office sowie Verpflegung am Arbeitsplatz sind Beschäftigten im Berufsleben am wichtigsten – viel wichtiger als monetäre Anreize.

Hart in der Sache, fair im Umgang

„Wir sehen anhand der Suchanfragen, dass die Bewerber gezielt nach Benefits verlangen. Eine gesunde Work-Life-Balance steht klar im Vordergrund“, sagt Kununu-Geschäftsführer Florian Mann. Ein Chef, der diesen Anforderungen einen hohen Stellenwert einräumt, hat bei seinen Mitarbeitern einen guten Stand, diesen Schluss lässt eine andere Erhebung der Xing-Tochter Kununu zu.

Wie schlechte Chefs ihre Mitarbeiter vergraulen
Mitdenken nicht erwünschtWunsch: Manuel B., 23, arbeitet im Bereich Kundenservice im Back Office. Er möchte, dass Vorgesetzte ihn ernst nehmen und ihm Handlungsspielraum lassen. Sein Chef muss für ihn ein Vorbild sein. Respekt erhält ein Vorgesetzter von Manuel, wenn er seine Sache gut macht und ihm etwas beibringen kann – nicht umgekehrt.Mitarbeiterrealität: Manuel B. ist unzufrieden mit seinem Chef, denn er fühlt sich nicht gefördert. Er ist ein flinker Kopf und denkt mit. Wenn er ineffiziente Arbeitsschritte und Fehler identifiziert, will er sie gerne verändern – am liebsten eigenständig. Auch beim Chef entdeckt er solche Fehler. Der will aber nichts davon wissen – Manuel hat nichts zu melden. Er soll sich gefälligst an die Arbeitsanweisungen halten – das war’s. Quelle: Fotolia
Im Ton vergriffenWunsch: Inge S., 49, arbeitet in einer sozialen Einrichtung. Sie wünscht sich, dass Vorgesetzte freundlich und angemessen kommunizieren. Insbesondere mit den psychisch erkrankten Menschen erwartet sie einen einfühlsamen Umgang.Mitarbeiterrealität: Inge S. erlebt ihre Chefin als dominant und unsensibel: „Sie verträgt keine Kritik, teilt aber gut aus. Sie versucht mir Arbeiten aufzudrücken, auch wenn ich ihr sage, dass das die Kollegin macht. Wenn jemand in ihr Büro kommt und sie im Gespräch stört, reagiert sie sehr genervt und unwirsch. Das ist unsachgemäß und für eine Chefin nicht gebührlich.“ Quelle: Fotolia
Ich kompetent, du nichtWunsch: Lara M., 27, ist Personalreferentin. Sie braucht eine Führungskraft, die ihr Anerkennung zeigt, sie unterstützt und ihr Selbstsicherheit gibt: „Sie muss ansprechbar sein, wenn ich Schwierigkeiten habe, ohne dass mir das als Inkompetenz ausgelegt wird. Ich möchte spüren, dass meine Arbeit und das, was ich tue, gesehen werden. Auch der menschliche, herzliche Umgang ist mir wichtig.“Mitarbeiterrealität: Lara M. fühlt sich verunsichert und demotiviert. Sie wurde schlecht eingearbeitet, dafür wird sie nun von ihrem Chef umso mehr kontrolliert. Sie erhält von ihm sehr viel Kritik und wenig positive Rückmeldung: „Ich weiß immer schon, egal wie ich es mache, ist es ihm sowieso nicht recht. Das nagt sehr an meinem Selbstbewusstsein. Er verhält sich immer nach dem Motto ‚Ich bin der Chef und nur was ich sage, ist richtig‘.“ Quelle: Fotolia
Leise Töne überhörtWunsch: Barbara L., 56, ist Verwaltungsangestellte. Für sie ist es wichtig, dass Vorgesetzte sie und die anderen Mitarbeiter gleichberechtigt behandeln. Sie möchte, dass ihr Chef ihren Verantwortungsbereich respektiert und sich genauso an die Regeln hält, wie es von ihr selbst erwartet wird.Mitarbeiterrealität: Barbara L. erlebt leider etwas anderes: „Er hört die Mitarbeiter mehr, die lauter schreien. Ich bin eher ruhiger und setze mich nicht so stark durch. Dadurch komme ich oft kürzer.“ Neulich setzte ihr Chef einfach einen neuen Lieferanten ein, ohne sie darüber zu informieren, geschweige denn sich mit ihr abzustimmen. „Da stehe ich bei den anderen dumm da, wenn ich nicht einmal darüber Bescheid weiß.“ Quelle: Fotolia
Wo das Chaos regiertWunsch: Bettina O., 38, ist verantwortlich für die interne Kommunikation in ihrem Unternehmen. Sie arbeitet sehr gerne selbstständig und liebt eine „lange Leine“. Von Vorgesetzten braucht sie eigentlich nur eine klare Richtungsvorgabe. Dabei wünscht sie sich auch, dass ihr Chef ein Bild davon hat, was sie tut.Mitarbeiterrealität: Bettina O. stellt ihre Strategie alleine auf. Ihre Vorschläge werden kritisiert, aber Verbesserungshilfen erhält sie keine. Sie sieht ihren Chef nur sehr unregelmäßig: „Er weiß dadurch oft gar nicht, was bei mir los ist. Manchmal besprechen wir meine Prioritäten und später fragt er nach der unwichtigsten davon. Oder er fragt mich, ob ich Zeit hätte, zu einem Meeting zu gehen, obwohl ich ihm kurz vorher gesagt habe, dass ich nicht weiß, wo mir der Kopf steht.“ Quelle: Fotolia
Am Team vorbeigeschautWunsch: Karla D., 42, arbeitet als Psychologin in einer Klinik. Sie schätzt es, sich regelmäßig im Team auszutauschen. Sie wünscht sich, dass Vorgesetzte offen für Verbesserungsvorschläge sind und gute Rahmenbedingungen für ihre Arbeit schaffen: „Eine Führungskraft sollte nicht nur die Sachebene, sondern genauso das Team im Blick haben.“Mitarbeiterrealität: Karla D. erkennt: „Mein Chef vernachlässigt seine Führungsrolle.“ Mitarbeitergespräche gibt es kaum. In der Arbeit mit Patienten erfährt sie Unterstützung, aber nicht, wenn es um ihre Belange geht. Es gab bereits einige längere krankheitsbedingte Ausfälle unter ihren Kollegen, trotzdem ändert der Chef nichts. Auch unterstützt er wenig, dass das Team gemeinsam Fälle bespricht und sich berät. Quelle: Fotolia
Mehr kontrolliert als gearbeitetWunsch: Dieter K., 58, ist Projektleiter. Er arbeitet am liebsten, wann er möchte und so, wie er es für richtig hält. „Mein Chef soll mich einfach in Ruhe meine Arbeit machen lassen. Ich brauche eigentlich nicht unbedingt einen Chef, zumindest keinen, der mir alles vorschreibt“, sagt er. Er wünscht sich eine flexible Gestaltung von Prozessen und Vertrauen von seinem Chef.Mitarbeiterrealität: Dieter K. ärgert sich über seinen Chef: „Ich engagiere mich, arbeite sogar an Urlaubstagen, und wenn ich dann mal aus privaten Gründen nicht da bin, macht er gleich eine große Welle. Wenn ich hingegen etwas von ihm brauche, ist er schwer zu erreichen.“ Auch Kalkulationen für kleinere Standardangebote muss Dieter K. vom Chef absegnen lassen. Der lässt mit einer Antwort aber gerne auf sich warten. Quelle: Fotolia

Die Plattform hat vor kurzem ein Ranking der zehn Branchen mit den besten Chefs erstellt. Auf den vordersten Plätzen landen Internet/Multimedia, Beratung & Consulting, EDV/IT, Dienstleistungen und Versicherungen. Allesamt Branchen, in denen flexible Arbeitszeiten und Arbeit im Home Office bereits zum Alltag gehören.

Lob für die Personalführung

Bedeutet das im Umkehrschluss, dass nur Chefs dieser Branchen beliebt sein können? Mitnichten, findet Jutta Rump. Magret Suckale vom Chemieriesen BASF, das sei so eine Personalverantwortliche, die verstanden haben, worauf es bei Mitarbeiterführung ankomme, sagt Rump.

Suckale, das ist jene Frau, die die weiblichen Flaggen in einer von Männern dominierten Domäne hochhält: in einem Dax-Vorstand. Man wird nicht ohne Weiteres Personalchefin bei einem Konzern, der mehr als 100.000 Mitarbeiter hat und jährlich über 70 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet. Für diesen Posten braucht man vor allem eins: Verhandlungsgeschick. Hart in der Sache, fair im Umgang.

Eigenschaften, mit denen sich Suckale bereits bewährt hat, als sie noch in Tarifverhandlungen der Deutschen Bahn involviert war. Damals wie heute sagt man ihr nach, dass sie Entscheidungen trifft, die nicht jedem gefallen. „Und trotzdem strahlt sie in ihrem Verhalten etwas aus, das auf Mitarbeiter positiv wirkt“, sagt Personalexpertin Rump.

Unter Suckales Regiment hat sich BASF das auf die Fahnen geschrieben, was viele andere in Wirtschaft und Politik als leere Worthülsen benutzen: die Vereinbarkeit von Familie und Beruf – und zwar für alle Generationen. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung hat das Unternehmen für seine Maßnahmen auf diesem Feld im vergangenen Jahr zum „Best Practice“ für „Personalentwicklung für Ältere“ gekürt.

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