Schlank, direkt, schnell: So führen Sie Ihr Unternehmen in die Zukunft

ThemaManagement

GastbeitragSchlank, direkt, schnell: So führen Sie Ihr Unternehmen in die Zukunft

Unsere „ohne Schweiß kein Preis“-Kultur erschwert uns nicht nur das Leben, sondern auch Unternehmen den Erfolg. Dabei ließen sich Betriebe in zehn Schritten leichter und schlanker machen - und damit effizienter.

Die jährlich veröffentlichten Zahlen über Arbeitszufriedenheit, Krankheit und Burnout lassen keinen Zweifel. Wir übernehmen uns. Die Frage ist einfach: Wie können wir leichter, schlanker, direkter arbeiten, und damit unsere Fähigkeiten, Motivationen und Talente besser entfalten – für ein erfolgreiches Unternehmen? Dafür muss man sich fragen, was in der Arbeitsorganisation hinderlich ist - und was in einem selbst. Es geht um Musterwechsel, um andere Prioritäten. Die meisten erleben wir längst, nutzen sie aber weder konsequent noch kreativ.

Über die Autoren

  • Frank Kühn

    Dr. Frank Kühn ist Arbeitswissenschaftler, seine Schwerpunkte sind Leistung, Organisation, Führung und Projektmanagement. Er ist Coach für umfassende Strategie- und Veränderungsprozesse, publiziert zu den Themengebieten Arbeitswissenschaft und Management.

  • Dieter Haselbach

    Prof. Dr. Dieter Haselbach ist Soziologe und war bereits als Hochschullehrer in Kanada und England tätig. Jetzt ist er Professor in Marburg sowie als Berater und Coach in Kultur und öffentlichen Betrieben tätig. Zuletzt war er Mitautor des Buches „Kulturinfarkt“.

Ziele sind hilfreich, um Richtung zu geben und Fortschritt zu messen. Am Ende zählt aber das richtige Ergebnis. Dafür müssen wir verstehen, worum es eigentlich geht. Führungskräfte sollten sihc immer fragen: „Warum ist die Initiative für uns wichtig, genau jetzt, und auf was kommt es an?“ Ein Ziel kann sein, 100 Millionen einzusparen. Aber wofür? Zur kurzfristigen Befriedung der Investoren? Oder muss es darum gehen, den Marktdruck als Chance zu verstehen, mit der sich auch die Mitarbeiter identifizieren, und ein noch besserer Partner der Kunden zu werden, am Service orientiert, mit starken Prozessen und gut vernetzten Kompetenzen? Menschen arbeiten engagierter und besser mit Sinn und Perspektive.

Anzeige


Kommunikation und Arbeitsorganisation

Je fertiger ein Konzept, desto größer der Widerstand der Betroffenen. Lösung, Akzeptanz und Qualität wachsen im Austausch mit Kollegen. Wir dürfen nicht an unseren großartigen Ideen kleben, sondern müssen fragen, zuhören, verstehen. Die eigene Idee loslassen, mit den wichtigen Kollegen sprechen. Wer macht was? Wer braucht was? Die Lösung entsteht gemeinsam, vielleicht sieht sie anders aus als vorher, wird aber von allen getragen.


Wir sind gewohnt, für eine Aufgabe die nötige Zeit und Kapazität einzufordern. Wer beides nicht hat, muss sich fragen, was zum Abgabetermin mit den Ressourcen erreicht werden kann. Oft reicht das Nötigste, die „minimal viable solution.“ Druck macht es nur schwerer. Lieber die Experten fragen, was machbar ist und auf open Space Workshops setzen. So entstehen schnell Ergebnisse. Und die Beteiligten haben Freude daran.

Loslegen und Menschen motivieren

Erfolg braucht Energie, nicht zu viele Strukturen. Deshalb sollte sich jede Initiative, jeder Pionier, jedes Start-up fragten: Wo sind die Energien, Motivationen und Fähigkeiten der Leute? Menschen arbeiten gerne und wollen gemeinsames Gelingen erleben – und nicht, dass es ihnen durch Organisation und Führung vergällt wird. Wenn sich im Projekt jemand meldet und Lust hat,den Projektplan zu erarbeiten: prima. Wenn das Team anregt, im nächsten Jahr die Aufgaben anders zu verteilen: dann soll es Zeit haben, einen Vorschlag auszuarbeiten. Wenn jemand im Meeting einen Vorschlag macht, der die Diskussion belebt, sollten wir uns freuen! Wenn es Energie bringt, zur Lösung führt, werden die anderen folgen.

Neue Managementmethoden mit flachen Hierarchien

  • Die Idee

    Motivierender als klassische Seminare sind Veranstaltungen, die flache Hierarchien, Selbstorganisation und Ideenaustausch fördern.

  • Openspace

    Zu Beginn befragen sich jeweils zwei Teilnehmer gegenseitig zu einem Thema und veröffentlichen die Erkenntnisse auf einer Pinnwand. Anschließend bilden die Teilnehmer einen großen Kreis mit Pinnwänden, auf denen jeder Teilnehmer ein Thema vorschlagen kann. Dann verteilen sich die Anwesenden gemäß ihren Interessen. So entstehen Arbeitsgruppen, die anschließend die Themen vertiefen. Es gilt das „Gesetz der zwei Füße“: Wer sich langweilt, der schließt sich einer anderen Diskussion an. Am Ende stellen die Gruppen ihre Ergebnisse vor, die Zuhörer geben Feedback. Das Ziel: Aus der Diskussion soll ein konkretes Projekt entstehen.

  • Barcamp

    Bei diesem Format werden nur Ort und Teilnehmer vorgegeben – Themen und Referenten ergeben sich spontan aus dem Teilnehmerkreis. Wer mag, kann einen Beitrag vorbereiten, andere referieren frei über ihr Fachgebiet, wobei sie aber nur eine Einführung geben und die anschließende Diskussion strukturieren. Da sich die vor Ort entstehende Agenda konsequent an den Interessen der Teilnehmer orientiert, wird keine Zeit verschwendet und nicht am Thema vorbei diskutiert. Es entsteht ein kritischer Dialog auf Augenhöhe, ohne starre Hierarchien.

  • Fedex-Day

    In diesem Format, dessen Name sich vom gleichnamigen US-Paketdienst ableitet, beschäftigen sich Fachleute aus verschiedenen Bereichen einen Tag lang mit einem Thema, das außerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs liegt. Die Idee: mit frischer Perspektive unbelastet von Fachexpertise über Problemstellungen nachdenken. Die Ergebnisse müssen am Ende des Tages präsentiert werden, so entstehen schnell neue Konzepte bis hin zu Prototypen.

Manager sollten sich außerdem im Klaren darüber sein, dass beginnen manchmal besser ist als absichern. Denn bevor jedes Risiko abgesichert ist, ist der Markt oft schon davongelaufen. Informationen werden nie vollständig sein, Organisationen verändern sich. Das braucht Vertrauen in der Mannschaft, Aufmerksamkeit und Kommunikation: Wie entwickelt sich das Geschäft aktuell, was passiert im Markt und im Wettbewerb? Es gibt keine Endstation mehr, nur Etappenziele. Führungskräfte müssen deshalb wissen, wie Sinn und Richtung aussehen, und was es zum gemeinsamen Aufbruch braucht.

Natürlich können Manager ihre betrieblichen Prozesse in der Theorie auch endlos perfektionieren. Manche Menschen finden darin ihre Erfüllung, ein wunderbares Betätigungsfeld für Berater. Wir können aber auch die Prozesse erst einmal nur grob umreißen und sagen, warum wir das tun und was uns wichtig ist: weniger Fehler in der Auftragsabwicklung, mehr Kundenbindung in der Reklamationsbearbeitung, bessere Zusammenarbeit zwischen Anforderern und Einkauf im Beschaffungsprozess. Und dann schauen wir uns die Praxis an. Vor Ort, im eigenen und bei befreundeten Unternehmen, mit Mitarbeitern und mit Kunden. Dort erfahren Führungskräfte, was die Partner wirklich brauchen. Das geht schneller und leichter als endlose Brainstormingrunden am Flipchart.


Gespür geht vor Kognition

Perfekte Struktur- und Prozessbeschreibungen können wir uns kaum noch leisten. Sie sind kaum aufgezeichnet schon überholt: die Welt ist schneller als unser Organisieren. Deshalb: Das Nötige zählt, nicht das Mögliche. Die Situationen müssen klappen, vor allem die mit dem Kunden. Die Begegnung muss dem Kunden und dem Mitarbeiter Freude machen - sonst sind beide früher oder später weg.

Die Lösung dafür liegt in den Fachabteilungen, die Prozesseffizienz und Kundenzufriedenheit schaffen. Wenn es Probleme gibt, hilft nur ein Zusammenspiel über Bereichsgrenzen, „Fürstentümer“ und „Silos“ hinweg. Der kränkelnde Prozess muss von Management und Facharbeitern Schritt für Schritt durchgegangen werden, damit spürbare Verbesserungen geschaffen werden können. Dafür braucht es ein Denken und Handeln über Fachabteilungen und Hierarchieebenen hinweg.

Was gute Führung ausmacht

  • Flexibilität und Diversität

    Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

  • Prozesskompetenz

    Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

  • Netzwerke

    Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

  • Ende der Hierarchie

    Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

  • Kooperationsfähigkeit

    Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

  • Persönliches Coaching

    Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

  • Selbstbestimmung und Wertschätzung

    Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

  • Soziale Verantwortung

    Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Wir können versuchen, alles rational zu erfassen, aber das schaffen wir nicht. Außerdem verschwenden wir damit einen guten Teil unserer Ressource, nämlich unsere Intuition, unsere Einschätzung, unser Bauchgefühl. Liegt eine Projektidee auf dem Tisch? Fragen Sie sich: „Auf einer Skala von null bis zehn: Wie sehr glauben wir an den Erfolg?“ Haben wir Zweifel bezüglich eines Geschäftsprozesses? „Wie zufrieden sind wir mit der Durchführung?“ Das Gefühl, das Gespür ist da, einfach mal hinhören und erst dann der Sache nachgehen und nach möglichen Lösungen suchen.

Weitere Artikel

Empathie und Kooperation bringen den erfolgreichen Manager nach vorne, nicht Kraftmeierei. Organisation und Führung sind dafür da, die Kooperation im Unternehmen zu unterstützen, Kompetenzen und Motivationen zu vernetzen, Prozesse
bereichsübergreifend zu optimieren. Das geht nur gemeinsam mit dem kompletten Team. Profilierungssüchte und politische Spiele, Sprechen übereinander statt miteinander kostet das Unternehmen viel Geld. Also: „Mit wem zusammen haben Sie das erarbeitet? Welchen Kreis brauchen wir, damit wir ein gutes, tragfähiges Ergebnis schaffen? Stecken Sie die Köpfe bitte noch einmal zusammen, nehmen Sie doch Frau Y und Herrn Z dazu“. Als Führungskräfte können wir das fördern und vormachen.

Anzeige
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%