Wenn zwei sich zusammentun, kann das wunderbar sein. Klappt es nicht, beginnt das Drama. Die Liste verkorkster Fusionen und Unternehmenskäufe ist lang: Daimler und Chrysler, Wal-Mart und Wertkauf, Adidas und Salomon. Marktchancen und Synergien maßlos überschätzt, die Risiken nicht richtig erkannt oder kleingeredet, bei der Integration Fehler gemacht und dazu noch viel zu viel bezahlt – die Mängelliste ist lang.
„Der große Anteil gescheiterter Fusionen ist darauf zurückzuführen, dass häufig ausschließlich reaktiv vorgegangen wird“, bemängelt Jürgen Rothenbücher, Partner und Leiter des Expertenteams für Fusionen der Unternehmensberatung A.T. Kearney, „was fehlt, sind gut durchdachte Strategien für den gesamten Übernahmeprozess.“ Statt vorab zu überlegen, wohin man will, und dann geeignete Kandidaten zu suchen, wird gekauft, was gerade im Angebot ist. „Notwendig wäre ein nach Branche und Marktsituation differenziertes Handeln.“
Strategische Entscheidungen liegen oft voll daneben
In einer fünfteiligen Serie untersucht die WirtschaftsWoche gemeinsam mit A.T. Kearney das Management von Firmenzusammenschlüssen: im ersten Teil die strategischen Entscheidungen, die ganz am Anfang fallen müssen – oft werden die schlimmsten Fehler bei Mergers and Acquisitions (M&A) schon begangen, bevor die Kandidatenschau begonnen hat. „Nur wer das Ziel kennt, kann den Kurs bestimmen; wenn die richtige Strategie fehlt, fehlt auch das Fundament für den gesamten Prozess einer Unternehmensübernahme oder -fusion“, sagt A.T. Kearneys Zentraleuropa-Chef Dietrich Neumann.
Welches allerdings die richtige Strategie ist, hängt von der Branche und der gerade erreichten Phase im „Merger Endgame“ ab. Der Begriff beschreibt einen vierstufigen Entwicklungszyklus, den alle Branchen in einem Zeitraum von 25 bis 30 Jahren durchlaufen. In der ersten Phase, in der Banken und Versicherungen, aber auch Telekomunternehmen oder Bahngesellschaften stecken, werden Produkte und Geschäftsmodelle entwickelt und Standards für das Business gesetzt. Die zweite Phase – dazu gehören heute etwa Stahlerzeuger, der Lebensmitteleinzelhandel oder Automobilzulieferer – ist geprägt vom Streben nach Größe und globaler Präsenz, um Skaleneffekte zu erreichen.
In der dritten Phase stehen Automobilhersteller, Mineralölindustrie und Textilproduzenten. Die Unternehmen konzentrieren sich auf die Optimierung ihrer Geschäftsmodelle, damit die angepeilten Volumenvorteile auch realisiert werden können. In der letzten Phase, die etwa die Zigarettenindustrie, Schiffbau oder Softdrink-Hersteller erreicht haben, geht es um die Absicherung des Erreichten. Wer jetzt noch wachsen will, muss in neue Produkte oder Märkte diversifizieren.
Für jeden Lebenszyklus gelten andere Spielregeln: Je weiter die Entwicklungsstufe, umso höher ist der Konsolidierungsgrad. Die Zahl der Wettbewerber schrumpft, irgendwann ist der Markt verteilt, mit entsprechend üppigen Renditen. Ihres Erfolges sicher sind Unternehmen aber auch in dieser Phase nicht: Mitunter gefährden technische Neuentwicklungen alte Geschäftsmodelle – wie die Internet-Musikbörsen die CD-Hersteller. Und immer häufiger machen Newcomer aus Schwellenländern den etablierten Produzenten aus den Industrienationen das Leben schwer.
Aus eigener Kraft zu wachsen birgt zwar wenig Risiko, wird in reifen, fest verteilten Märkten aber immer schwieriger und dauert lange. „Wer weiter Gewinne erzielen oder das Erreichte absichern will, muss auch über Fusionen oder Übernahmen nachdenken“, sagt Rothenbücher. Dabei gibt es unterschiedliche Ansätze: Egal, ob es um Volumenvergrößerung oder neue regionale Märkte geht, ob das Produkt- oder Kompetenzportfolio erweitert werden soll, ob vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen integriert werden oder ob es um die Absicherung von Ressourcen geht: „Die M&A-Strategie muss feststehen, bevor nach geeigneten Kandidaten gesucht wird.“
