Hugues Le Bret: "Ich weiß nicht, was in Kerviels Kopf vorging"

Hugues Le Bret: "Ich weiß nicht, was in Kerviels Kopf vorging"

von Thorsten Firlus und Gerhard Bläske

Der ehemalige Direktor für Kommunikation der Société Générale über die Woche im Januar 2008, als Investmentbanker Jérôme Kerviel mit heimlichen Geschäften der Bank einen Verlust von fünf Milliarden Euro bescherte.

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Hugues Le Bret, ehemaliger Direktor für Kommunikation der Société Générale

WirtschaftsWoche: Herr Le Bret, das Motto Ihres Buchs über Kerviels Tun ist ein Zitat von Vincent van Gogh: Er versuche "alles so naiv wie möglich zu malen". Sind Sie blauäugig?

Gugues Le Bret: Ich glaube nicht. Die Geschehnisse rund um Kerviel müssen Sie im Zusammenhang sehen. Zur Jahrtausendwende hatte der Finanzmarkt noch vergleichsweise vernünftige Dimensionen.

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Was hat das mit dem Fall Kerviel zu tun?

Ein kleiner Angestellter kann heute mehr Schaden anrichten, im Alleingang eine Krise des Bankensystems auslösen. Anfang Januar 2008 wurden die französischen Banken aufgefordert, wegen der sich abzeichnenden Subprime-Krise ihre Risiken den Aufsichtsbehörden offenzulegen. Es zeichneten sich die ersten Probleme mit den amerikanischen Immobilienkrediten ab. Und als die ersten Signale des Zusammenbruchs auftraten, kam Kerviel.

Was wäre denn passiert, wenn Kerviel, sagen wir, nur drei Monate früher aufgeflogen wäre. Säßen wir dann heute hier?

Es wäre auch mit den 1,4 Milliarden Euro Profit, die Kerviel 2007 noch in seinen versteckten Positionen hatte, ein Betrug gewesen. Weil die Kontrolle versagt hat. Das wäre der Bank immer angelastet worden. Der Imageschaden wäre enorm gewesen. So aber kam zum ramponierten Image noch die Bedrohung des Systems. Wäre die Bank wegen Kerviels Deals untergegangen, hätte der Handel zwischen den Banken vielleicht noch stärker gelitten als nach der Lehman-Pleite. Es war der denkbar schlechteste Zeitpunkt für so eine Entdeckung.

Es hätte schlimmer kommen können?

Ja. Das Management war in dieser Phase das bestmögliche für die Bank.

Sie lassen den Vorstand Daniel Bouton wie auch seinen Stellvertreter Philippe Citerne aber nicht gerade im besten Licht erscheinen. Der eine körperlich am Ende, der andere, der sich in seinem Büro versteckt und Alkohol konsumiert.

Die Vorkommnisse waren so brutal, dass Bouton und sein Stellvertreter Citerne nach kurzer Zeit zerstört waren. Bouton fiel in Depressionen. Was Citerne betrifft – da muss ich mich aus rechtlichen Gründen vorsichtig äußern, aber es war klar, dass auch er angegriffen war.

Und wie kommen Sie dann darauf, dass das Management in der Krise bestens funktioniert habe?

Im Buch beschreibe ich auf den ersten 100 Seiten die ersten vier Tage nach Entdeckung der falschen Positionen. Und in diesen Tagen hat die gesamte Führung perfekt zusammengearbeitet. Das Team war sich einig über das Vorgehen: Diese Positionen mussten verkauft werden, ohne dass der Markt von dem Betrug erfuhr. Die Kapitalerhöhung musste angegangen werden, damit der Markt das Vertrauen in die Fähigkeit der Bank behielt, ihre Probleme lösen zu können.

Und nach diesen vier Tagen war es vorbei mit der Solidarität im Management – warum eigentlich?

In den drei Wochen danach ging es darum, die richtigen Themen anzugehen: Investoren und Behörden zu informieren, um die Unabhängigkeit der Bank zu retten. Es gab dafür eine lange To-do-Liste. Citerne hatte vielleicht seine eigenen Vorstellungen von den Zielen.

Wollte er die Société Général an die BNP Paribas verkaufen, die ja schon einmal vorhatte, die Société zu übernehmen?

Das kann ich nur vermuten. Mitglieder des Managements der BNP Paribas haben mir gesagt, dass Citerne mit der BNP gesprochen habe. Gäbe es allerdings einen Prozess um solche Aussagen, würden sie nicht in den Zeugenstand treten.

Sie sind von Haus aus Journalist. Sie kennen die Branche mit ihrem Hang zur Personalisierung. Und Sie wollen uns in Ihrem Buch glauben machen, dass Sie drei Tage lang nicht den Namen des Händlers gewusst haben, der so etwas tut?

Ja.

Die erste menschliche Reaktion wäre doch: Wer ist der Kerl?

Ich habe es nicht wissen wollen. Ich wollte verhindern, dass der Name durchsickert: Wenn ich ihn nicht kenne, kann ich mich nicht verplappern bei Gesprächen mit meinen Mitarbeitern. Ich las ihn drei Tage später, am 23. Januar, das erste Mal in einem internen Untersuchungsbericht. Ich habe dann bei Facebook nachgeschaut. Er hatte 11 Freunde.

Haben Sie wirklich geglaubt, Sie könnten den Namen geheim gehalten?

Wir wollten es versuchen, so lange wie möglich.

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