DüsseldorfDie Luft in Deutschlands Chefetagen wird dünner. Die Hypovereinsbank streicht knapp 1000 Stellen, 600 Jobs davon in der Zentrale. Noch drastischer trifft es derzeit die Energieversorger. Eon hat bereits angekündigt, 11.000 der 80.000 Stellen zu streichen, bei RWE könnten es 8.000 sein.
Nicht nur die unter der Finanzkrise ächzenden Banken oder die vom Atomausstieg gebeutelten Energiebranche planen Stellenkürzungen. Die Deutsche Telekom kündigte den Abbau von bis zu 1600 hoch bezahlten Managerstellen an. Vor allem Verwaltungspositionen werden gestrichen. „Auch in der Chemie- und Pharmabranche ist die Situation für Führungskräfte nicht durchweg stabil“, sagt Ludger Ramme, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Führungskräfteverbands ULA. „Die Schuldenkrise droht das Investitionsklima in vielen Staaten zu belasten, vor allem zu Lasten des Jobmotors Exportwirtschaft“.
Die Mär, dass Führungskräfte fest im Sattel sitzen, während die Arbeitsbienen rausfliegen, ist spätestens seit der Finanzkrise widerlegt. Wenn Unternehmen den Rotstift ansetzen fallen auch immer häufiger Leitungspositionen weg. „Die Positionen von Führungskräften sind in den letzten Jahren immer unsicherer geworden“, sagt Tiemo Kracht, Geschäftsführer der Kienbaum Executive Consultants. „Jeder sollte immer einen Plan B in der Tasche zu haben“.
Neue Jobrisiken für Leitende
Sparprogramm, Fusion oder neue Strategie - es gibt viele Ursachen, warum Unternehmen sich von ihren Führungskräften trennen wollen. Alle Gründe haben jedoch eines gemeinsam: hat der Vorstand sich einmal entschlossen, einen Mitarbeiter loszuwerden, dann wird dieser das Unternehmen über kurz oder lang auch wirklich verlassen. Dieses ungeschriebene Gesetz gilt vor allem für Führungskräfte. „Zwar helfen den Angestellten gesetzliche Kündigungsschutz und die Rechtsprechung der Arbeitsgerichte dabei, es dem Unternehmen schwer zu machen“, sagt Christoph Abeln, Inhaber der gleichnamigen Berliner und Frankfurter Kanzlei mit Spezialgebiet Arbeitsrecht. „Am Ende des Tages werden beide jedoch getrennter Wege gehen“.
Damit Mitarbeiter nicht ohne nötiges Rüstzeug durch eine vermeintlich schlechte Phase am Arbeitsmarkt gehen, startet Handelsblatt Online eine Serie zum Thema Arbeitsrecht für Führungskräfte. Der erste Teil zeigt heute die häufigsten Varianten einer Trennung sowie die besten Gegenstrategien. Die weiteren Teile zeigen Risiken für Aufsteiger, Compliance-Mitarbeiter, GmbH-Geschäftsführer, Auslandsentsandte und Whistleblower sowie die beste Bewerbungsstrategie.
„Eine Kündigung ist die Nagelprobe für die Qualität eines Arbeitgebers“, sagt Berater Kracht. „Wer hier nicht fair und würdevoll agiert, untergräbt meist auch die Loyalität der verbleibenden Mitarbeitern“. Auch bei schlechter Unternehmenskultur befinden sich die Betroffenen in einer guten Verhandlungsposition. Die meisten Führungskräfte genießen den in Deutschland vergleichsweise strengen gesetzlichen Kündigungsschutz. Chefs können auch Leitende nur wegen drei Gründen kündigen: betriebsbedingt, personenbedingt oder verhaltensbedingt.
Wenn keiner dieser Gründe vorliegt, bleiben dem Arbeitgeber nur Verhandlungen oder unfeine Methoden, um den Mitarbeiter aus dem Job zu drängen. „Dazu zählen etwa mürbe machende, wiederholte Versetzungen sowie Degradierungen oder kontinuierlich schlechter werdende Mitarbeiterbeurteilungen und kleinere bis größere Schikanen im Alltag“, sagt Abeln.
Professioneller als Mobbing und Schikane ist aus Sicht beider Parteien eine schriftlich fixierte Aufhebungsvereinbarung. Der Wunsch nach der Beendigung des Arbeitsverhältnisses sollte dem Betroffenen offen kommuniziert werden, ebenso die möglichen Modalitäten der Trennung. Wenn der erste Schreck nach der Aussprache erst einmal vorbei ist, ergeben sich in so einer Lage eine Win-Win-Situation für beide Seiten.
Beim Poker um Abfindungen, Freistellungsphasen und ausstehende Boni haben die angestellten Führungskräfte meistens gute Karten. Voraussetzung: Sie müssen ihren Status kennen. Unter Führungskräften gibt es zwei weit verbreitete Irrtümer. Viele glauben, sie hätten keinen Kündigungsschutz, weil sie leitende Angestellte sind. Und: Die meisten Leitenden irren bereits, wenn sie denken, sie seien leitende Angestellte.
In der Realität sind die meisten Führungskräfte aber keine leitenden Angestellten im Sinne des Gesetzes. Und auch beim Kündigungsschutz gibt es Entwarnung: Alle Führungskräfte, auch leitende Angestellte, haben den vollen Kündigungsschutz wie jeder andere Arbeitnehmer auch.
„Arbeitgeber lassen ihre Mitarbeiter darüber aber gern im Unwissen und nutzen dies bei Verhandlungen mit Führungskräften“, sagt Abeln. Neben dem gesetzlichen Kündigungsschutz sind häufig lange Kündigungsfristen und eine offene Gestaltung des Arbeitsvertrags für die Verhandlungsposition positiv.
Je nach Lebenslage gibt es andere Schwerpunkte, die Betroffene berücksichtigen müssen. Ältere Führungskräfte setzen häufig vor allem auf die Absicherung ihrer Ruhestandsbezüge. Jüngere Arbeitnehmer achten oft auf Bonuszahlungen oder die weitere, reibungslose Karriere. Auf den folgenden Seiten finden Betroffene das nötige Rüstzeug für die Verhandlung mit dem Chef.
„Milde Mittel“ statt Kündigung
Vor Ausspruch einer Kündigung, die das Arbeitsverhältnis beendet, muss der Arbeitgeber zuerst prüfen, ob er die Kündigung nicht doch noch vermeiden kann. Er muss sogenannte „mildere Mittel“ suchen, da die Beendigungskündigung immer nur der letzte Pfeil im Köcher des Unternehmens sein darf.
Ein solches milderes Mittel ist beispielsweise die Änderungskündigung. Das ist eine Kündigung, die zwar das Arbeitsverhältnis in seiner bisherigen Form beenden soll. Gleichzeitig bietet der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer aber an, das Arbeitsverhältnis künftig zu geänderten Bedingungen fortzusetzen.
Viele Arbeitgeber machen den Fehler und kündigen vorschnell und endgültig, ohne zuvor überhaupt den Ausspruch einer Änderungskündigung zu erwägen. Gäbe es die Möglichkeit, das Arbeitsverhältnis zu geänderten Bedingungen fortzusetzen, ist eine reine Beendigungskündigung unwirksam, weil sie unverhältnismäßig ist. Häufig ließe sich die Beschäftigung etwa bei einer Position mit geringerer Verantwortung oder einem veränderten Zuschnitt der Aufgaben weiterführen. In einem solchen Fall steigen die Chancen auf eine vorteilhafte Trennung für den Arbeitnehmer.
Auswege für angebliche Minderleister
Auf dem Arbeitsmarkt gilt das Leistungsprinzip und jeder Unternehmer möchten natürlich nur Top Performer unter seinen Führungskräften haben. Mitarbeiter, die schlechte Leistungen bringen, sollen gehen und durch bessere ausgetauscht werden.
Die deutsche Arbeitsgerichtsbarkeit schützt aber sogenannte Low Performer besonders stark. Jeder Mitarbeiter muss zwar das ihm persönlich Mögliche leisten. Im Vergleich muss der Angestellte aber nicht besser als der Durchschnitt der anderen Kollegen sein.
Erst wenn der Mitarbeiter dauerhaft und erheblich unter dem Schnitt der anderen Mitarbeiter liegt, kann der Arbeitgeber ermitteln, woran es liegt. Ist der Mitarbeiter schlicht faul, kann er abgemahnt werden und im Wiederholungsfall gekündigt werden. Kann er einfach nicht mehr arbeiten, nützt eine Abmahnung nichts, denn dadurch würde er auch nicht besser werden.
Chefs die trotzdem kündigen haben schlechte sitzen am kurzen Hebel. Denn die Anforderungen der Rechtsprechung sind sehr streng, und die wenigsten Minderleister-Kündigungen haben vor dem Arbeitsgericht bestand. Allerdings kann ein solches Verfahren die Nerven der Führungskraft angreifen und dazu dienen, ihn mürbe zu machen und sein Selbstwertgefühl zu zerstören. Auf diese Weise hoffen Arbeitgeber gelegentlich, eine „günstige“ Trennungsvereinbarung zu erreichen.
Ansprüche bei der Aufhebungsvereinbarung sichern
Wichtig ist zu wissen, dass die Führungskraft auf einen Aufhebungsvertrag, Abwicklungsvertrag nach einer Kündigung und auch einen Vorruhestandsvertrag grundsätzlich keinen gesetzlichen und meist auch keinen vertraglichen Anspruch hat.
In nur wenigen Großunternehmen gibt es beispielsweise Rahmenregelungen für Führungskräfte, in denen bestimmt ist, welche Mindestansprüche bestehen. Ist zwischen Arbeitgeber und der Führungskraft klar, dass man sich trennen will, so bietet es sich für die Führungskraft an, einen eigenen Vorschlag für eine Aufhebungsvereinbarung zu unterbreiten.
So besteht die Möglichkeit, einen „Anker“ zu setzen und wichtige eigene Positionen unterzubringen. „Dies ist strategisch günstiger als ein schlecht formuliertes Angebot des Arbeitgebers wegzuverhandeln und sich in Streitigkeiten über jede kleine Formulierung zu verlieren“, sagt Fachanwalt für Arbeitsrecht Marc Repey von der Kanzlei Abeln.
Die Strategie für das Trennungsgespräch
Kein Arbeitnehmer ist verpflichtet, an Gesprächen teilzunehmen, um die Beendigung seines Arbeitsverhältnisses zu besprechen. Befindet sich die Führungskraft bereits in einem Konflikt mit seinem Arbeitgeber ist es ratsam, nach einer Gesprächseinladung zu fragen, wer an dem Gespräch teilnehmen wird und was Thema des Gesprächs sein soll.
Wird das Gespräch aus Sicht des Unternehmens nicht als Vier-Augen-Gespräch geführt, sollte der Arbeitnehmer eine Vertrauensperson aus dem Unternehmen hinzuziehen. Klassischer Weise bieten sich Betriebsräte oder Mitglieder eines Sprecherausschusses an. Ohne Mitstreiter besteht das Risiko, keinen eigenen Zeugen für den Inhalt des Gesprächs zu haben.
Wenn der Chef die Führungskraft in einem Gespräch überraschend mit dem Wunsch nach der Beendigung des Arbeitsverhältnisses konfrontiert, sollte der Angestellte keinesfalls irgendetwas unterschreiben oder Zugeständnisse in irgendeine Richtung abgeben.
Das Gespräch sollte im Anschluss in jedem Fall sorgfältig protokolliert und dem Gesprächspartner per Brief der E-Mail zugeleitet werden. „Viele Führungskräfte sind zwar gewiefte Geschäftsleute, doch in eigenen Angelegenheiten unterlaufen ihnen häufig strategische Fehler“, sagt Repey. Viele Trennungskandidaten reagieren trotz aller Professionalität im Job in einer solchen Situation emotional. Entscheidend ist aber ein objektiver Blick auf die persönliche Verhandlungssituation. In der Regel lohnt daher das Engagements eines guten Fachanwaltes.
Abfindung maximieren
Mit Ausnahme von Sozialplänen und einer besonderen und nicht sehr praxisrelevanten Verfahrensregelung im Kündigungsschutzgesetz gibt es keinen Anspruch auf Abfindungen. Sie sind reine Verhandlungssache.
Ihre Höhe bestimmt sich nach vielen Faktoren, die alle aufeinander Einfluss nehmen. Es gibt – anders als viele meinen – daher auch keine „Faustformel“, nach der eine angemessene Abfindung berechnet werden kann. Positiv auf die Höhe der Abfindung wirken etwa eine lange Betriebszugehörigkeit, das Fehlen von Kündigungsgründen, vergleichsweise schlechte Chancen auf dem Arbeitsmarkt und ein guter Durchhaltewille bei den Verhandlungen.
Doch Vorsicht: Jeder Einzelfall bedarf einer detaillierten Betrachtung und scheinbar vergleichbare Fälle können strategisch vollkommen unterschiedliche Anforderungen stellen und somit auch zu unterschiedlichen Ergebnissen führen.
Der steuerliche Gestaltungsspielraum ist leider begrenzt. Bei anschließender Arbeitslosigkeit kann eine Verlagerung des Austritts aus dem Unternehmen an den Anfang des Folgejahres die Steuerlast drücken. Nach einer Gesetzesänderung des Bundestages gibt es keine Freibeträge mehr, die Abfindung wird daher in voller Höhe besteuert.
Geblieben ist eine steuerliche Ermäßigung nach dem sogenannten Fünftelungsprinzip. Kurz gesagt wird hier so getan, als würde die Abfindung über fünf Veranlagungszeiträume hinweg in Teilen ausgezahlt, wodurch sich der Steuersatz aufgrund der Aufteilung etwas reduziert und insgesamt weniger Steuern auf die Abfindung anfallen, auch wenn diese am Stück gezahlt wird.
Bonus mitnehmen
Ein häufiger Streitpunkt bei Beendigungsvereinbarungen sind variable Vergütungszahlungen. Viele Unternehmen sehen nicht ein, warum sie ausscheidenden Mitarbeitern noch einen Bonus zahlen müssen. Dabei enthalten die Arbeitsverträge oft Klauseln, nach denen den Mitarbeitern im Jahr ihres Ausscheidens zumindest ein anteiliger Bonus zusteht.
Leider enthalten die Arbeitsverträge oft nur sehr vage Formulierungen, so dass Streit vorprogrammiert ist. „Im Trennungsgespräch sollten Betroffene die Bonusproblematik immer frühzeitig ansprechen“, sagt Repey. „Dieser Punkt ist ein „Dealbreaker“, der die gesamte Verhandlung platzen lassen kann“.
Bonusstreitigkeiten sind eine sehr komplexe Materie; Arbeitsgerichte beschäftigen sich insbesondere seit der Finanzkrise 2008 in zunehmendem Maße mit dieser Frage. Es gibt einige strategisch elegante Lösungen, wie Unternehmen und Arbeitnehmer mit einer Bonusregelung im Aufhebungsvertrag zufriedengestellt werden können.
Der persönliche Zielerreichungsgrad des Mitarbeiters kann beispielsweise festgeschrieben werden, so dass dieser Teil der variablen Vergütung fixiert ist, ohne dass das Unternehmen bereits konkrete Zahlen in den Aufhebungsvertrag schreiben muss. Viele Unternehmen tun sich damit schwer, Bonuszahlungen für künftige Jahres bereits im Vorfeld festzulegen. Eine Alternative wäre eine höhere Einzahlung in die betriebliche Altersversorgung.
Freistellung sinnvoll planen
Leider kommt es immer wieder vor, dass Führungskräfte mit sofortiger Wirkung von Ihren Aufgaben enthoben und freigestellt werden. Das sendet ein denkbar schlechtes Signal an alle Mitarbeiter und Kunden. Jeder stellt sich sofort die Frage, ob der Kollege etwas „ausgefressen“ hat.
Die Ausbreitung solcher Gerüchte lässt sich kaum effektiv eindämmen, daher sollte dem Angebot des Arbeitgebers auf Freistellung mit Vorsicht begegnet werden. Eine Freistellung hat weitere negative Folgen: die Führungskraft wird von den Kommunikationswegen des Unternehmens abgeschnitten, er erfährt nicht mehr, was in seiner Abteilung geschieht und hat keinen Zugriff auf wichtige Unternehmensdaten.
Diese Daten könnten im Falle eines Streits mit dem Arbeitgeber aber relevant werden, etwa wenn die Führungskraft sich gegen ungerechtfertigte Vorwürfe wehren will oder wenn die Stelle des Freigestellten neu besetzt wird. Anfangs freunden sich viele Führungskräfte mit der neu gewonnenen Freizeit schnell an, doch spätestens nach einigen Wochen setzt ein ungutes Gefühl ein, dass man auf das Abstellgleis geschoben wurde.
Es gibt auch Unternehmen, die ihre Führungskräfte von heute auf morgen freistellen und einfach abwarten, wie die Führungskraft reagiert. Wer zu lange wartet, hat schlechte Chancen, bei seiner gerichtlich durchgesetzten Rückkehr auch wirklich seinen alten Job wiederzufinden.
Im Rahmen einer Aufhebungsvereinbarung ist dagegen es üblich, die restliche Vertragslaufzeit mit einer Freistellung zu besiegeln. Die Führungskraft hat so genügend Zeit, sich einen neuen Job zu suchen und das Unternehmen kann die Stelle schnell neu besetzen, ohne sie bis zum Ende der Kündigungsfrist mit einer „lame duck“ weiter besetzen zu müssen.
Allerdings gilt grundsätzlich auch während der Freistellung ein Wettbewerbsverbot, so dass die Aufnahme einer neuen Tätigkeit grundsätzlich erst nach Ablauf des Arbeitsvertrages und nicht bereits während der Freistellung geht.
Vorzeitige Beendigung des Arbeitsvertrages
Führungskräfte haben in der Regel lange Kündigungsfristen. Im Rahmen von Aufhebungsverträgen ist es – je nach Situation – sogar üblich, diese langen Kündigungsfristen noch einmal zu verlängern. Das ist vor allem dann sinnvoll, wenn die Aussichten auf eine adäquate Anschlussposition sehr schlecht sind.
Findet die Führungskraft dann schneller als gedacht eine neue Tätigkeit, hat sie ein kleines Problem. Ihr altes Arbeitsverhältnis endet zwar, jedoch erst in einigen Monaten. Bis zum Ablauf der Kündigungsfrist unterliegt die Führungskraft jedoch einem gesetzlichen Wettbewerbsverbot, auch wenn sie freigestellt ist.
Abhilfe schaffen kann hier eine Vereinbarung im Aufhebungsvertrag, wonach die Führungskraft berechtigt ist, das Anstellungsverhältnis vor seinem eigentlichen Ende einseitig mit einer kurzen Ankündigungsfrist zu beenden. Die vom Unternehmen ersparten Gehälter können dann ganz oder teilweise der Abfindung zugeschlagen werden, was für beide Seiten die Attraktivität einer vorzeitigen Beendigung des Arbeitsverhältnisses erhöht.
Outplacement-Beratung nutzen
Viele Unternehmen bieten ihren Führungskräften im Rahmen des Trennungsprozesses eine Personalberatung an; entweder „inhouse“ oder mit einem externen Anbieter. Outplacement ist eine unterstützende Beratung, die oft durch Psychologen oder ehemalige Personalabteilungsleiter großer Unternehmen angeboten wird.
Inhalt und Ziel der Beratung ist es meist zunächst, die Stärken und Schwächen der Führungskraft herauszufinden, wozu auch die Analyse des bisherigen beruflichen Werdegangs unter Berücksichtigung der Trennungssituation gehört. Dann wird analysiert für welche beruflichen Tätigkeiten, in welchen Branchen und Unternehmen, beziehungsweise Unternehmensbereichen eine berufliche Neuausrichtung Sinn machen kann.
Die Führungskraft findet so sowohl Unterstützung bei der optimalen Präsentation der Bewerbungsunterlagen, als auch einem Bewerbungs- und Gesprächstraining. Bewerbungen, die nicht zum gewünschten Erfolg geführt haben, werden analysiert, um der Führungskraft für das Bewerbungsverfahren die nötige Sicherheit zu geben.
Outplacement-Berater sind meist keine Headhunter. Sie suchen keinen neuen Job, helfen allerdings erheblich bei der Neuorientierung, gerade von ehemals langjährig beschäftigten Mitarbeitern. „Für Führungskräfte, die sich in einem fortgeschrittenen Alter befinden und viele Jahre in nur einem Unternehmen oder einer Branche tätig gewesen sind, macht eine derartige Beratung in jedem Fall Sinn“, sagt Repey. Für jüngere oder sehr gut vernetzte Führungskräfte kann der Mehrwert geringer ausfallen.
