Gastbeitrag zu Manager-Persönlichkeiten: Wir brauchen Profitsteigerung mit Anstand und Respekt

Gastbeitrag zu Manager-Persönlichkeiten: Wir brauchen Profitsteigerung mit Anstand und Respekt

, aktualisiert 19. April 2017, 14:13 Uhr
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"Treten wir die alten Test-Verfahren in die Tonne. Wenn wir Manager wollen, die in unsere Zeit passen, müssen wir sie herausfordern: mit einem Dialog auf Augenhöhe."

Quelle:Handelsblatt Online

Autokratische Manager mit Allmachtsphantasien und „Order di Mufti“- Attitüde, die qua Amt meinen, alles zu beherrschen, sind nicht nur überholt, sondern auch immens gefährlich. Welchen Managementtypus wir jetzt brauchen.

MünchenJe diffuser und unübersichtlicher die wirtschaftliche Gesamtlage, desto mehr sind Manager gefragt, die begreifen, dass Führungsaufgaben immer auch eine gesellschaftliche Verpflichtung mit ethischen Anspruch implizieren, finden unsere Gastautorinnen Rebekka Reinhard und Stephanie Schorp. Die Führungskräfte-Expertinnen wünschen sich erwachsene Manager-Persönlichkeiten, die etwas von Psychologie und von Philosophie verstehen; die mit dem, was sie tun – und nicht tun! – beweisen, dass sie sich aus ihrer „selbstverschuldeten Unmündigkeit“ (Immanuel Kant) befreit haben. Was zu tun ist, um Manager zu bekommen, die in unsere Zeit passen, erklären Reinhard und Schorp in ihrem Gastbeitrag, den sie für unser Businessnetzwerk Leader.In geschrieben haben.

Fast täglich lesen wir Nachrichten mit Beispielen von massiven Managementverfehlungen. Wirtschaftliche Fehlentscheidungen in Millionen-, manchmal Milliardenhöhe: Korruption, Betrug, Ausbeutung von Mitarbeitern, jahrelang währende Fehlervertuschung, um nur ein paar der drastischsten Beispiele zu nennen.

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Die Bilanz einiger Manager (und das oft schon nicht erst am Ende ihrer Amtszeit) ist erschütternd. Mittlerweile gibt es viel Literatur zu Fehlverhalten im Management und Studien, die eine hohe Korrelation zwischen psychopathologischen Verhaltensmustern und Karriereerfolgen in Top-Management und Management belegen (exemplarisch etwa R. Hossiep u. a. „Psychopathische Persönlichkeitsfacetten im Top-Management“ in Wirtschaftspsychologie 3 (2014) und D. L. Paulhus und K. M. Williams, „The Dark Triad of Personality: Narcissism, Machiavellianism und Psychopathy“ in Journal of Research in Personality (2002)).

Warum fällt der Blick auf psychologisch und ethisch „maligne“ Persönlichkeitsanteile immer erst dann, wenn die dazugehörigen Manager in Amt und Würden schon länger ihr Unwesen treiben und ganze Unternehmen (samt engagierter Arbeitnehmer) in den Ruin stürzen? Warum widmen so viele Großkonzerne und Unternehmen der Auswahl von Auszubildenden mehrere Tage mit elaborierten Auswahlverfahren mit internen und externen Experten – während Manager gleichsam en passant nach den Kriterien Nasenfaktor und Altgedientheit ernannt beziehungsweise aus den üblichen Netzwerken generiert werden, ohne sie wirklich auf den Prüfstand zu stellen?

Ist es Bequemlichkeit, Unwissen oder befindet man die herkömmlichen Verfahren und Prozeduren für zu banal, wenn es um derart wichtige Persönlichkeiten geht? Dass Manager, die zwanzig, dreißig Jahre lang einen kontinuierlichen Karriereverlauf mit unterschiedlichsten, auch internationalen Stationen, Projekterfahrungen, Change Management-, Restrukturierungs- und Krisenprozesse hinter sich haben, nach vielen durchlaufenen Beurteilungsverfahren nicht erneut ein weiteres Verfahren absolvieren wollen – ist verständlich. Auch aufgrund der Tatsache, dass die Aufgaben und Fragestellungen immer sehr ähnlich, ja austauschbar sind.

Jede/r smarte/r Manager/in versteht es, sachlich, diplomatisch und karrieretechnisch klug auf diverse Interviewfragen zu antworten oder sich in Rollensimulationen (in Assessment- oder Auditverfahren) adäquat zu verhalten. Das Testen von fachlichen Aspekten ist eher unnötig auf dieser Ebene – oder wer hat je von einem CFO gehört, der massive Fehler gemacht hat, weil er Bilanzen nicht lesen konnte? Die Fachkompetenz bleibt zwingende Voraussetzung, es als Führungspersönlichkeit bis auf höchste Ebenen zu schaffen.


Autokratische Manager sind immens gefährlich

Die erwiesene Fachlichkeit ist jedoch kein Grund, auf eine gründliche Prüfung der Persönlichkeit und der Fähigkeit zur Selbstreflexion bei Managern zu verzichten. Warum? Man muss nur die Augen aufmachen: Wandel überall. Globalisierung, Digitalisierung, und jetzt auch noch Donald Trump! Wir leben in einer VUCA-Welt, in der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität auch den Managementalltag ganz wesentlich dominieren – das sollte sich in der Wirtschaft doch inzwischen herumgesprochen haben. Was wollen wir also mit Test-Verfahren, deren Anforderungs- und Kompetenzprofile vor zwanzig Jahren en vogue waren?

Was wir jetzt brauchen, ist ein zeitgemäßer Managementtypus. Autokratische Manager mit Allmachtsphantasien und „Order di Mufti“- Attitüde, die qua Amt und Funktion meinen, alles zu wissen und zu beherrschen, sind nicht nur überholt, sondern auch immens gefährlich; gerade, wenn sie Spitzenpositionen in Unternehmen besetzen (sollen).

Wir brauchen Manager, die bereit sind, ihr Handeln immer wieder neu in Frage zu stellen; die über ein hohes Maß an Kritikfähigkeit verfügen, gegenüber der eigenen Person wie auch dem Geschäftsmodell, der generellen Ausrichtung und Strategie des Unternehmens, der Führungs- und Unternehmenskultur (um nur ein paar wesentliche Aspekte zu nennen). Statt Hybris, Selbstüberschätzung und Narzissmus brauchen wir mehr denn je Persönlichkeiten, die in der Lage sind, mit Kontingenzen und Widersprüchen umzugehen; die zuhören und akzeptieren können, dass es nicht immer richtig und falsch, schwarz und weiß gibt; die Mut zur „negative capability“ besitzen, wie der englische Dichter John Keats die Fähigkeit des Kreativen nannte, im Ungewissen zu bleiben.

Je diffuser und unübersichtlicher die wirtschaftliche Gesamtlage, desto mehr sind Manager gefragt, die begreifen, dass Führungsaufgaben immer auch eine gesellschaftliche Verpflichtung mit ethischen Anspruch implizieren. Einen Sinn, der weit über die Vorstandsetagen hinausweist. Wir wünschen uns erwachsene Manager-Persönlichkeiten, die etwas von Psychologie und von Philosophie verstehen; die mit dem, was sie tun – und nicht tun! – beweisen, dass sie sich aus ihrer „selbstverschuldeten Unmündigkeit“ (Immanuel Kant) befreit haben. Dies beinhaltet für uns drei wesentliche Punkte.


Was ist gute Arbeit?

Die Fähigkeit zur Selbstreflexion: Wofür lebe ich? Was ist gute Arbeit? Wie unterscheide ich Werte von persönlichen Motiven? Wie authentisch darf ich sein? Auf solche und andere Fragen, die ethisch, seelisch, intellektuell herausfordern, antworten – sich ihnen gegenüber ver-antworten – können: das sollte sich jede Top-Persönlichkeit, die den Namen verdient, zur Gewohnheit machen.

Zu glauben, zielorientiertes „Vordenken“ wäre wichtiger als selbstreflektiertes „Nachdenken“, ist kurzsichtig. Ohne Selbstreflexion keine gelingende Selbstführung. Erst das Nachdenken über Themen, die Person und Position in ein (selbst-)kritisches Verhältnis setzen, eröffnen einen Möglichkeitsraum, in dem sich atmen lässt; ein Raum, in dem plötzlich Handlungsalternativen aufscheinen, die unter einer dicken Kruste von Aktion und Reaktion bislang verborgen waren.

Selbstreflexion heißt nicht, welt- und fachfremd wie ein Höhlenmensch vor sich hinzugrübeln. Selbstreflexion heißt, in einen konstruktiv-pragmatischen Dialog mit sich zu treten, um die eigene Hybris in Schach zu halten, nicht an stumpfer Konformität mit überkommenden Befehls- und Machthierarchien zugrunde zu gehen – und so am Ende bessere Ergebnisse hervorzubringen. Für sich, die Mitarbeiter, das Unternehmen, die Gesellschaft.

Der Wille zur Übung und zum Experiment: Wozu und was üben? Sollen Manager etwa Schüler/innen werden? Unbedingt. Machen wir uns klar, was VUCA wirklich heißt: stete, schnelle Veränderungen, die Psyche und Geist zu Veränderungsresistenz und Unfehlbarkeitsdogmatik verführen. Beides dient der Komplexitätsreduktion in einer Zeit, in der sich Wirtschaft, Politik und Gesellschaft in einem Dauererregungszustand befinden.

Da genügt es nicht, von Managern mehr „Reaktionsflexibilität“ zu fordern. Ein zum Wohle des Unternehmens verordneter Aufenthalt im Silicon Valley mag cool sein, hilft auf Dauer aber auch nicht weiter. Was Experimentiergeist und eine sinnvolle Fehlerkultur wirklich ausmachen, lässt sich nicht in ein paar Monaten verstehen. Das Verstandene ist nichts wert, solange es nicht ein Leben lang „getan“ wird – und zwar konsequent, „stoisch“ im echten, philosophischen Sinne des Wortes.


Profitsteigerung mit Anstand und Respekt

Die Stoiker lehren die wahre Bedeutung des Übens: Askesis. Askese im Sinne eines freiwilligen Trainings, das der täglichen Selbstprüfung und Selbstsorge dient, dem regelmäßigen Ausbruch aus der Komfortzone des Gewohnten und der Privilegien. Potenziale wie Weisheit, Besonnenheit, Fairness, Menschlichkeit und Mut sind nichts wert sind, wenn sie nicht immer wieder „herausgeübt“ werden: Dies erkannten die Stoiker schon im 4. Jahrhundert v. Chr. Nicht nur im Silicon Valley stehen die Selbstbetrachtungen Marc Aurels deshalb derzeit hoch im Kurs. Die Fachlichkeit ist das Ticket in die Vorstandsetage – der Wille zur Übung und zum Experiment der Ausweis der reifen, werteorientierten Persönlichkeit.

Eine Haltung, die durch den Wandel trägt: Wozu tun wir, was wir tun? Wie können wir der Welt geben, was sie braucht? Und was ist eigentlich der Sinn des Ganzen? Aus der Selbstreflexion und Nachdenklichkeit von Vorzeige-Konzernen wie Gore oder Morning Star spricht ein ethisches Bewusstsein, das knallharte betriebswirtschaftliche Kalkulation einschließt. Kann Ethik in Zeiten des rasanten Wandels für die richtige Balance zwischen Stabilität und Agilität sorgen, auf individueller Ebene wie auf Ebene des Unternehmens? Sie kann – wenn sie von Menschen mit Haltung gelebt wird.

Denn Ethik kommt von Ethos, und Ethos ist die Haltung, auf die es heute ankommt: keine ein für allemal eingenommene, veränderungsresistente Richtungsentscheidung, sondern eine Attitüde, die Flexibilität im Denken und Handeln zulässt. Allerdings auch immer unter ethisch-moralischen Gesichtspunkten und in dem Bewusstsein, im Sinne des Unternehmens und der Sache zu handeln – statt aus egoistischen, machtpolitischen Motiven heraus. Ethos und Egoismus sind Gegenspieler, die sich definitiv nicht vertragen.

Treten wir die alten Test-Verfahren in die Tonne. Wenn wir Manager wollen, die in unsere Zeit passen, müssen wir sie herausfordern: mit einem Dialog auf Augenhöhe, der ihm Aufschluss über die eigenen Werte, Motive und Erfahrungen gibt, über seine Denkweise und Haltung. Denn darauf kommt es heute wirklich an. Manager müssen Unternehmen durch unruhige Zeiten geleiten und Menschen führen können, indem sie der täglichen (Zusammen-)Arbeit Sinn verleihen. Die Möglichkeit und die Pflicht zur Selbstreflexion entspringen durchaus nicht einer karitativen Einrichtung oder einem sozialromantischem Projekt – sie dienen der Profitsteigerung in einem brutalen globalen Wettbewerb unter den Bedingungen von schwankenden Märkten und weltpolitischen Unsicherheiten. Einer Profitsteigerung mit Anstand und Respekt.

Über die Autorinnen

Rebekka Reinhard arbeitet als freie Philosophin, Führungskräfte-Beraterin und Key Note Speaker für Unternehmen. Sie ist Redakteurin der Philosophie-Zeitschrift Hohe Luft und Spiegel-Bestseller-Autorin. Zuletzt veröffentlichte sie ihren sechsten Buchtitel „Kleine Philosophie der Macht (nur für Frauen“) sowie „Nachdenkzeit 2017: 365 philosophische Denkanstöße“.
Stephanie Schorp studierte Psychologie und Betriebswirtschaft. Sie führt zusammen mit dem Gründer Dr. Andreas Föller die international tätige Executive Beratung Comites GmbH als Geschäftsführerin in München und an vier weiteren Standorten in den USA, Tokio und Perth mit insgesamt dreißig Beratern und den Geschäftsfeldern Executive Search und Executive Diagnostics.

Quelle:  Handelsblatt Online
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