Innovationsmanagement: Schöpferische Zerstörung mit System

Innovationsmanagement: Schöpferische Zerstörung mit System

, aktualisiert 23. November 2016, 11:26 Uhr
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Elektronische Bücher revolutionieren die Art und Weise, wie wir lesen. Bereits vor zehn Jahren brachte Sony den "Reader" auf den Markt – trotz gefeierter Technik ein Flop. Amazon bewies 2007 besseres Innovationsmanagement: der Kindle wurde ein Erfolg.

Quelle:Handelsblatt Online

Wer innovativ sein will, darf nicht nur auf die eigene Technologie schauen. Um den Markt zu revolutionieren, brauchen Unternehmer und Innovationsmanager die richtigen Partner – und ein Gefühl fürs optimale Timing.

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Manchmal scheitern sogar die grandiosesten Innovationen. Um zu verstehen, warum, hilft ein Blick zurück: Im September 2006 bringt Sony den „Reader“ auf den Markt. Ein Lesegerät für elektronische Bücher, gelobt für seinen brillanten Bildschirm, einfache Bedienung, geringes Gewicht. Die Erwartungen an das neue Produkt waren hoch. Sony wollte schaffen, was Steve Jobs mit Apples Online-Plattenladen iTunes gelungen war: eine klassisch analoge Industrie zu digitalisieren und ins Internet zu verlegen. Der Reader sollte die Art und Weise verändern, wie wir lesen. Er sollte der iPod der Buchbranche werden – und wurde ein Flop.

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Sony hatte sich auf die Entwicklung der Reader-Technologie konzentriert. Und dabei vernachlässigt, was für die Kunden noch wichtiger ist als Speicherplatz und Bildschirmauflösung: E-Books, die sie auf dem neuen Gerät lesen können. Zwar stellten einige Autoren ihre Werke zur Verfügung. Die Buchverlage jedoch hatten viele Fragen: Wie viel soll ein E-Book kosten? Wie viel davon geht an die Autoren, wie viel an den Verlag? Und vor allem: Wie wird verhindert, dass die E-Books nicht kopiert und illegal weiterverkauft werden?

Auf diese wirtschaftlichen und rechtlichen Fragen blieben die Japaner Antworten schuldig. „Sony war nicht in der Lage, den Buchverlagen Lösungen anzubieten und ihre Zweifel zu zerstreuen“, sagt Ron Adner, Professor für Unternehmensstrategie an der renommierten Tuck School of Business im Nordosten der USA. Man könnte auch sagen, Sony hat zwar den iPod für die Buchbranche entwickelt, aber das dazu passende iTunes vergessen.

Ron Adner beschäftigt sich seit mehr als 20 Jahren mit der Frage, warum manche Innovation erfolglos bleibt – obwohl sie technisch überlegen ist, echten Fortschritt schafft. Die Entwicklung der E-Book-Reader ist eines seiner liebsten Beispiele. Denn ein Jahr nach Sony, im November 2007, präsentiert Amazon sein Lesegerät: den Kindle. Das Produkt des Internetkonzerns ist der Sony-Konkurrenz technisch unterlegen, größer und schwerer, der Bildschirm schlechter. Aber der Kindle hat gegenüber der japanischen Konkurrenz einen strategischen Vorteil: den direkten Zugriff auf eine Online-Plattform mit mehr E-Books, als man im Laufe eines Lebens lesen kann.

Amazon umwarb die großen Verlagshäuser, zahlte ihnen die Hälfte des Listenpreises eines klassischen Buchs. Um die E-Book-Revolution anzuschieben, opferte der Internethändler seine eigenen Gewinne. Mit 9,99 Dollar lag der Preis eines E-Books unter dem, was Amazon den Verlegern zahlte. Die erfuhren davon erst bei der Produktpräsentation – und sorgten sich um ihre zukünftigen Gewinnmargen. Aber da hatte die Erfolgsgeschichte des Kindle bereits begonnen. Zumal Amazon umsetzte, was Sony nicht gelöst hatte: Es ist nicht möglich, die E-Books auf anderen Geräten zu lesen oder gar auszudrucken.


Ob Elektroauto oder HD-TV: Umfeld nicht ignorieren

Adners Forschung ist voll von Beispielen gefeierter aber, zumindest vorerst, gescheiterter Produkte: Da ist der HD-Fernseher, der bereits in den 1980er Jahren entwickelt wurde, auf dessen Durchbruch die Entwickler jedoch 30 Jahre warten mussten. Da ist die Cloud, die bereits in den 1990er Jahren bereitstand, die lokale Festplatte abzulösen, sich aber erst jetzt als Speicherort für Daten etabliert. Da ist der Microsoft Tablet PC, an den sich die iPad-Generation kaum erinnert. Und da ist das Elektro-Auto, das sich immer noch nicht durchgesetzt hat – während klassische Motoren immer effizienter werden und Hybrid-Fahrzeuge einen Hype erleben.

All diese Beispiele, analysiert Ron Adner, zeigten das gleiche Problem: Die Unternehmen haben zwar ein technologisch hervorragendes Produkt entwickelt. Aber sie ignorieren das komplexe Umfeld, in dem sie ihre Innovation platzieren. Adner nennt es „Ökosystem“. Sein Kernargument lautet: „Gutes Innovationsmanagement ist mehr als die perfekte Produktentwicklung.“ Der Fokus dürfe auch nicht allein auf den Kunden liegen.

Wichtig sei vielmehr, was das neue Produkt am Verhältnis zu den eigenen Partnern verändert. Inwiefern muss etwa ein Zulieferer seine Prozesse anpassen? Welche Co-Innovation wie im Falle von Apples iPod und Plattenladen iTunes ist nötig, damit sich das eigene Produkt durchsetzen kann? Zudem beeinflusst das Innnovationspotenzial der alten Technologie, wie schnell die neue erfolgreich wird.

Auch Adners jüngster Forschungsbeitrag, erschienen in der aktuellen Ausgabe der „Harvard Business Review“, baut auf diesen Annahmen auf. Darin stellt Adner einen Analyserahmen vor, der Managern helfen soll, die entscheidende Frage zu beantworten: Wird sich meine neue Technologie durchsetzen? Vier mögliche Szenarien hat er definiert, dargestellt in vier Quadranten innerhalb seines Koordinatensystems aus Potenzial und Hindernissen. Manager können ihr Produkt einsortieren und auf einen Blick erkennen, wie gut sie mit ihrer Innovation positioniert sind.

Der erste Quadrant oder Szenario 1 repräsentiert dabei genau die Situation, in der sich junge Start-ups und die Innovationsabteilungen großer Unternehmen gerne sehen würden. Das neue Produkt etabliert sich sofort, wird nicht von seinem Ökosystem gebremst. Die bisherige Technologie hat ausgedient. Innovatoren empfiehlt Adner daher, aggressiv in ihr neues Produkt zu investieren. Auch bisherige Marktführer sollten den Wandel schnell vollziehen – oder sich eine Nische suchen, in der das alte Produkt überleben kann. „Schöpferische Zerstörung“ hat Adner dieses Szenario in Anlehnung an Joseph Schumpeter genannt. Für den österreichischen Ökonom war schon zu Beginn des vorherigen Jahrhunderts innovativ, wer eine neue Technologie durchsetzte – nicht, wer sie erfand. Der ideenreiche Unternehmer schuf so jene „schöpferische Zerstörung“, in der Schumpeter die Stärke des Kapitalismus sah.


Spielraum für Interpretation

In Adners zweitem Quadranten, der „stabilen Koexistenz“, sind Herausforderungen durch das Ökoystem ebenfalls zu vernachlässigen. In diesem Szenario aber erweist sich das Entwicklungspotential der alten Technologie als noch lange nicht erschöpft. Man denke nur an den klassischen Verbrennungsmotor, der unter dem Druck innovativer Hybridantriebe immer effizienter wird. Je besser die bisherige Technologie wird, umso schwieriger haben es neue Produkte, sie konkurrieren – bis sich schließlich doch die Innovation durchsetzt. Marktführer können in diesem Szenario weiter in ihre bisherige Technologie investieren und langfristig, wie in Quadrant eins, eine Nischenposition anstreben.

Auch im dritten Szenario, dem „scheinbaren Widerstand“, existieren alte und neue Technologie für eine gewisse Zeit nebeneinander. In diesem Fall liegt das jedoch daran, dass das Ökosystem sich erst an das neue Produkt anpassen muss. Laut Adner fällt sein E-Books-Beispiel in diese Kategorie. Für die Innovatoren ist es in diesem Fall wichtig, nicht weiter in das neue Produkt, sondern vielmehr in das Ökosystem zu investieren. Die Konkurrenz darf sich hingegen nicht täuschen lassen, dass sie ihre Marktmacht hält, weil ihr bewährtes Produkt überlegen sei. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die schöpferische Zerstörung einsetzt.

Im vierten Szenario schließlich, dem „hartnäckigen Widerstand“, möchte sich kein Innovationsmanager gerne wiederfinden. Gegen einen Erfolg des neuen Produkts spricht, dass die Hindernisse im Ökosystem ebenso hoch sind wie das Entwicklungspotenzial der bisherigen Technologie. Etablierte Unternehmen sollten daher weiter in ihre Produkte investieren, um die innovative Konkurrenz noch stärker unter Druck zu setzten. Die hingegen muss in letzter Konsequenz einsehen, wenn ihr Produkt gescheitert ist – um nach kritischer Analyse einen neuen Versuch zu wagen.

Wo Manager ihr Produkt und ihre Industrie jeweils einordnen, ist letztlich eine Frage des Abwägens von Argumenten. So sieht Adner die aktuellen Innovationen im Bereich Elektromotoren als alternativer Fahrzeugantrieb im vierten Quadranten (hartnäckigen Widerstand), da die Infrastruktur zum Aufladen der Batterien noch weitgehend fehlt. Man könnte mit Blick auf Teslas wachsende Verkaufszahlen aber ebenfalls argumentieren, dass sich die Industrie mittlerweile im zweiten Szenario, der Koexistenz, befindet. Aber bei allem Spielraum für verschiedene Interpretationen: Wichtig sei, sagt Ron Adner, dass man das Ökosystem überhaupt bei seiner strategischen Planung berücksichtigt.

Denn bisher liege der Fokus in den meisten Unternehmen noch allein auf dem Produkt, nicht auf seinem Umfeld. Adner fordert einen Wechsel in der Denkweise. Im Zeitalter der fortschreitenden Vernetzung gebe es keine isolierten Prozesse, keine für sich stehenden Produkte mehr. „Innovationsmanager müssen begreifen, dass sie in einer Welt von Partnerschaften leben.“

Quelle:  Handelsblatt Online
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