Kündigungen: So trennen Sie sich richtig von Ihrem Mitarbeiter

Kündigungen: So trennen Sie sich richtig von Ihrem Mitarbeiter

, aktualisiert 21. März 2017, 08:19 Uhr
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Selbst Führungskräften mit langjähriger Erfahrung fällt es schwer, Mitarbeitern zu kündigen, weil sie deren Reaktion auf die existenzbedrohende Botschaft nicht einschätzen können.

von Lisa OenningQuelle:Handelsblatt Online

Selbst erfahrenen Führungskräften fällt es schwer, Mitarbeitern zu kündigen. Deren Reaktion ist in solch einer Ausnahmesituation unberechenbar. Wie Sie Angestellten die existenzbedrohende Botschaft am besten überbringen.

DüsseldorfSeit Tagen nimmt es sich der Vorgesetzte vor. Heute wird er es seinem Mitarbeiter sagen, bestärkt sich der Chef selbst. Doch als der Angestellte vor ihm in seinem Büro sitzt, ist der Mut verflogen. Die Führungskraft rutscht unsicher auf ihrem Stuhl hin und her, auf ihrer Stirn und ihren Händen bildet sich ein Schweißfilm. „Guten Morgen, wie geht es Ihnen heute?“, leitet der Chef das Gespräch ein, ohne seinem Mitarbeiter in die Augen zu sehen. Es folgen weitere belanglose Fragen: „Hatten Sie ein schönes Wochenende?“, „Ist das Wetter nicht herrlich?“ und „Haben Sie bereits den nächsten Urlaub geplant?“. Nach einer gefühlten Ewigkeit platzt es dann doch aus dem Vorgesetzten heraus: „Ich muss Ihnen kündigen.“

Kündigungsgespräche sind selbst für Führungskräfte mit langjähriger Erfahrung eine unangenehme Aufgabe. Wie wird der Mitarbeiter reagieren? Welche Konsequenzen hat die Kündigung fürs Unternehmen – finanziell und immateriell? Die Situation erscheint unkontrollierbar. Vorgesetzte geraten deshalb häufig ins Straucheln: „Unsicherheit und Harmoniebedürftigkeit sind die ausschlaggebenden Gründe, weshalb ein Kündigungsgespräch oftmals unsauber verläuft“, sagt Roland Jäger, der seit vielen Jahren Führungskräfte coacht und berät.

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In diesen Fällen zieht sich das Gespräch meist wie Kaugummi, weil der Führungskraft der Mut fehlt, die existenzbedrohende Botschaft zu überbringen. Doch das ist falsch. „Die Kündigung sollte in den ersten fünf Sätzen ausgesprochen werden und das Gespräch in maximal zehn bis 15 Minuten durch sein“, meint Jäger. Denn unabhängig von den Gründen kommt die Kündigung in der Regel nicht aus heiterem Himmel. In den meisten Fällen deutete sie sich bereits früher an – zum Beispiel, weil das Unternehmen aus wirtschaftlichen Gründen Kurzarbeit anmelden musste oder der Arbeitgeber einen Mitarbeiter wegen Fehlverhaltens oder unzureichender Leistung bereits mehrfach abgemahnt hat.

Aus diesem Grund empfiehlt auch Management-Berater Albrecht Müllerschön Führungskräften die direkte Aussprache der Kündigung – ohne langwierige Einleitung. Zum Beispiel so: „Ich muss Ihnen heute eine unangenehme Nachricht überbringen. Aus betriebsbedingten Gründen muss ich Ihnen zum nächstmöglichen Zeitpunkt kündigen.“

Einen Grund muss der Arbeitnehmer laut Müllerschön immer nennen und ausführen. Andernfalls kann der Angestellte die Kündigung anfechten. Im nächsten Schritt gilt es, dem Arbeitnehmer ein paar Sekunden Zeit zu geben, die Nachricht zu verarbeiten und Fragen zu stellen.


Reaktion der Arbeitnehmer ist unberechenbar

Was im nächsten Moment passieren wird, können selbst Vorgesetzte nicht vorhersehen, die ihre Mitarbeiter seit mehreren Jahren kennen. „Arbeitgeber müssen sich darauf einstellen, dass die Angestellten in solch einer Situation unberechenbar reagieren“, sagt Jäger. Sei es, dass sie den Chef davon überzeugen wollen, die Kündigung zurückzunehmen, schweigend zu Boden gucken oder sich von ihrem Platz erheben und ihren Vorgesetzten anbrüllen. Egal, wie sich der Mitarbeiter verhält – nach Ansicht des Experten ist nahezu jede Reaktion legitim, denn der Arbeitgeber bringt seinen Mitarbeiter schließlich in eine Situation, die ihn existenziell bedroht.

Wichtig ist laut Müllerschön und Jäger, in solchen Momenten die Ruhe zu bewahren – und dem Mitarbeiter das Gefühl zu geben, Verständnis für die Wut zu haben. Es muss allerdings auch klar sein, dass die Entscheidung endgültig ist. „Wer eine Kündigung zurücknimmt, verliert in der Belegschaft die Glaubwürdigkeit. Und die ist enorm wichtig in Change-Prozessen“, sagt Jäger.

Doch gerade betriebsbedingte Kündigungen, die Teil des Change-Prozesses sind, fallen Arbeitgebern oftmals besonders schwer, weiß Müllerschön. Denn in diesen Fällen verlassen aufgrund des Sozialplans oftmals nicht die leistungsschwachen Mitarbeiter das Unternehmen, sondern die High-Performer. Denn der Arbeitgeber ist dazu verpflichtet, unter anderem anhand der Länge der Betriebszugehörigkeit, dem Familienstand und potenziellen Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu prüfen, wer bleiben darf. „Wer jung, dynamisch, hochqualifiziert und vielleicht erst ein paar Jahre im Unternehmen ist, muss in solchen Fällen meistens gehen“, sagt Müllerschön.

Eine Kündigung aus persönlichen Gründen – zum Beispiel, weil der Arbeitnehmer kaum Leistung erbringt oder sich falsch verhält – falle Führungskräften hingegen emotional deutlich einfacher, weil der Mitarbeiter seine Entlassung selbst zu verantworten hat. Gleichwohl sind diese Kündigungen schwieriger durchzusetzen, weil der Arbeitgeber Low-Performance und Fehlverhalten beweisen muss. In diesen Fällen rät Jäger zu einer einvernehmlichen Trennung: Der Arbeitgeber unterbreitet dem Angestellten ein Angebot, sodass er freiwillig das Unternehmen verlässt.

Doch vorab sollten sich die Führungskräfte seiner Meinung nach die Frage stellen, ob sie den Mitarbeiter tatsächlich kündigen wollen. „Wie sicher sich Führungskräfte in ihrer Entscheidung sind, sieht man daran, wie schnell und eindeutig sie diese Frage bejahen.“ Und: Sind die Führungskräfte auch bereit, alles dafür Notwendige zu tun, den Mitarbeiter vor die Tür zu setzen? Also beispielsweise einen Prozess in Kauf zu nehmen oder ein Abfindungsangebot vorzuschlagen? „Wenn ich Vorgesetzten diese Frage stelle, antworten sie häufig empört, dass sie diesem Angestellten nicht noch Geld hinterher werfen wollen.“


„Eine Abfindung ist mehr als fair“

In solchen Fällen appelliert Jäger ans Gewissen seiner Klienten. „Eine Abfindung ist mehr als fair, denn der Arbeitsvertrag gilt für beide Seiten. Wenn der Arbeitgeber ihn also aufheben will, muss er akzeptieren, dass der Arbeitnehmer gewisse Ansprüche hat.“ Die Höhe der Abfindung variiert je nach Unternehmen und Mitarbeiter. Die meisten Betriebe zahlen Jäger zufolge zwischen einem halben und einem ganzen Montagsgehalt pro Jahr Betriebszugehörigkeit. „Ich kenne allerdings auch Unternehmen, die deutlich mehr als das Übliche zahlen, um ihren guten Ruf zu bewähren“, sagt der Coach.

Wie das Angebot aussieht, sollte sich der Arbeitgeber bereits vor dem Gespräch überlegen. Und: Es muss nicht immer ausschließlich Geld sein. Je länger der Arbeitnehmer im Betrieb ist und sich nicht in anderen Unternehmen beworben hat, hält es der Experte umso wichtiger, ihm eine Outplacement-Beratung zu ermöglichen. Fatal wäre es aus Sicht von Jäger, dem Arbeitnehmer die Entscheidung über die Art der Abfindung selbst zu überlassen. „Mitarbeiter tendieren dazu, das Geld zu nehmen, weil ihnen nicht bewusst ist, wie sehr ihnen die Beratung weiterhilft.“

Die einvernehmliche Trennung ist laut Müllerschön der beste Weg, um negative Folgen – beispielsweise einen Imageschaden – abzuwenden. „Der Arbeitgeber kann zwar alles tun, um das Gespräch emotional auf niedrigem Level zu halten, indem er zuhört, Verständnis zeigt und die Gefühle des Mitarbeiters akzeptiert, aber er kann einen Imageschaden nie vollkommen verhindern. Er kann durch dieses Verhalten nur die Wahrscheinlichkeit reduzieren“, sagt Müllerschön.

Vor allem bei betriebsbedingten Kündigungen rät er Unternehmen dazu, dass Führungskräfte vor den Kündigungen ein Training mit der Personalabteilung oder einem externen Trainer absolvieren.

Quelle:  Handelsblatt Online
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