Luftfahrtindustrie: Airbus und die ungeahnte Konkurrenz

Luftfahrtindustrie: Airbus und die ungeahnte Konkurrenz

, aktualisiert 20. Juni 2017, 06:09 Uhr
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Den Prototyp hat das slowakische Unternehmen in zwölf Monaten entwickelt.

Quelle:Handelsblatt Online

In der Luftfahrtindustrie entstehen Hunderte neue Firmen. Sie sind schnell, agil und digital. Das hat Airbus sich nun auch verordnet – doch die Vorstellungen für den „digitalen Wandel“ gehen deutlich auseinander.

Le BourgetMajestätisch steht sie da in einer eigenen Museumshalle auf dem Flugplatz in Le Bourget bei Paris: die Concorde. Welcher Ort könnte sich besser eignen, um fast 14 Jahre nach dem letzten kommerziellen Flug der Concorde Luftfahrtinnovationen von morgen zu zeigen – und das Risiko, vom Wandel überholt zu werden.

Erstmals haben die Veranstalter der Paris Air Show in diesem Jahr Jungunternehmen und Innovatoren in eine eigene Halle eingeladen: die „Hall Concorde“. Das „Paris Air Lab“ soll Hinweise liefern, wie Fliegen in Zukunft aussehen könnte. Das slowakische Unternehmen Aeromobil etwa zeigt dort ein Auto, das in drei Minuten in ein Fluggerät verwandelt werden kann.

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Die Firma will von der im April vorgestellten neusten Variante des 1,2 Millionen Dollar teuren Flugmobils eine Kleinauflage von 500 Stück fertigen. „Unseren zweiten Prototyp haben zwölf Leute in zehn Monaten entwickelt, wir sind eben viel schneller als große Unternehmen“, freut sich Vorstandschef Juri Vaculik.

Tom Enders, Chef von Airbus, beobachtet das Treiben sehr genau. „Wir müssen uns schneller, viel schneller bewegen, agiler werden, besser auf den Markt reagieren“, forderte Enders Anfang Juni in Toulouse von der eigenen Mannschaft. Der Airbus-Chef spürt den Atem der hungrigen Konkurrenz im Nacken, und damit ist längst nicht mehr nur der Dauerrivale Boeing gemeint: „In fünf Jahren werden 240 neue Luft- und Raumfahrtunternehmen im Markt sein“, stellt Enders nüchtern fest.

Die Beispiele aus Banken, Versicherungen, Transport oder Industrie, in denen Neulinge innerhalb kürzester Zeit die Platzhirsche ausgeweidet haben, schockieren den Airbus-Chef und seine Mannschaft. Doch unter „digitaler Wandel“ stellt sich jeder etwas anderes vor. Denn irgendwie gehört alles dazu: anders arbeiten, sich neu organisieren, die Lieferkette verändern, neue Produkte herstellen.

Airbus hat so reagiert, wie Großkonzerne meist reagieren: Das Unternehmen hat einen neuen Vorstandsposten geschaffen und sich einen „Digital Transformation Officer“ verpasst. Marc Fontaine erläutert, wie er angefangen hat: „Wir haben zunächst ‚Was wäre, wenn‘-Fragen gestellt: Was wäre, wenn wir die Zeiten fehlender Lufttüchtigkeit auf null reduzieren könnten, wenn die Fluggesellschaften von reaktiver zu vorbeugender Wartung übergehen könnten, wenn wir Qualitätsmängel in der Produktion auf null brächten, unsere Entwicklungszeiten halbierten?“

Der Franzose erwähnt, dass heute nur zwei Prozent der Daten genutzt werden, die beim Flug anfallen. „Künftig können wir aber hundert Prozent nutzen, weil die Speicher- und Verarbeitungsmöglichkeiten für große Datenmengen zur Verfügung stehen.“ Was bringt das? Airbus kann ein über die Jahre gehendes Porträt erstellen, das zeigt, welche Stärken und Macken jedes Flugzeug hat.

„Ein Flugzeug, das ständig in Ländern mit hoher Schadstoffbelastung eingesetzt wird, altert anders als eines, das in reiner Luft fliegt“, erläutert Rainer Ohler, Kommunikationschef von Airbus. Aus diesen Porträts wird ein neues Geschäftsfeld werden, mit dem sich Geld verdienen lässt. Allerdings kommt Airbus damit auch in neue Konkurrenz: Siemens-Atos stellt in Le Bourget ein praktisch identisches Vorhaben vor.

Die Unternehmen müssen „im Hinblick auf digitale Geschäftsmodelle weit vorausdenken, um nicht nur einsetzbare Technologien zu identifizieren, sondern auch gänzlich neue Geschäftsfelder rechtzeitig zu erkennen“, empfehlen die Berater von Alix Partners in einer aktuellen Studie.


Arbeiten an der Vision

Diese Visionen umzusetzen ist die Aufgabe von Paul Eremenko, in der Ukraine geborener amerikanischer Chief Technology Officer, den Airbus von Google abgeworben hat. „Früher waren 30 Jahre nötig, um die Effizienz eines Zivilflugzeugs zu verdoppeln, künftig werden es nur noch 18 Monate sein“, gibt er die Marschrichtung vor. Bei einer Präsentation in Toulouse ließ er – virtuell – elektrische Flugzeuge und Helikopter-Taxis aufsteigen.

Der 38-Jährige, der noch in der Sowjetunion geboren wurde, warnt vor den neuen Herausforderern: „Die Zugangsbarrieren für unsere Märkte sinken, bei Satelliten haben wir das schon erlebt, aber es geschieht auch bei Überschallflugzeugen und bei neuen Materialien.“ Das werde „uns im Nachhinein logisch und naheliegend erscheinen“.

Im Nachhinein – das ist genau die Art von verspäteter Klugheit, die Airbus nicht braucht.

Deshalb versuchen Enders, Eremenko, Fontaine und andere, das Unternehmen „vor die Kurve“ zu bringen, die Veränderungen vorwegzunehmen – nicht leicht in einem Konzern mit selbstbewussten Ingenieuren, die in der Gewissheit leben, die besten Flugzeuge der Welt zu bauen. „Man muss das realistisch sehen, im Moment bedeutet digitaler Wandel auch mehr Arbeit mit weniger Leuten“, sagt ein Airbus-Mann missmutig.

Pierre Bru vom Digital Transformation Team von Dassault Aviation hält in Le Bourget dagegen: „Ich denke nicht, dass Digitalisierung weniger Arbeit bedeutet, ich erwarte eher mehr Unterstützung für die Arbeiter in der Produktion und anspruchsvollere Tätigkeiten.“

Der Übergang jedenfalls wird schwierig, das glauben auch die Berater von Alix Partners. Dezidiert listen sie in ihrer Studie die industriespezifischen Hürden bei der Digitalisierung auf. Dazu würden etwa über Jahrzehnte laufende Flugzeugprogramme zählen, was ganz andere Innovationszyklen als die der Digitaltechnik bedeute.

Doch eine Alternative gibt es nicht. Einige der Aussteller in Le Bourget sind Airbus schon auf die Pelle gerückt. Sie haben ihren Sitz nach Toulouse gelegt, in direkte Nachbarschaft zur Airbus-Zentrale. Wie das Start-up Flightwatch, das in Le Bourget seine IT-Lösungen zeigt, mit der Airlines in der Lage sind, noch besser als bisher vorbeugend etwa die Triebwerke zu warten.

Doch Airbus kontert, hat Jana Rosenmann aus Südafrika geholt. Sie baut den Geschäftsbereich Airbus Aerial auf und gibt ein Beispiel für eine Anwendung: Nach einem Tornado muss eine Versicherungsgesellschaft nicht mehr ihre Vertreter zur Schadensaufnahme in die Region schicken, sie kann bei Airbus Fotos von zwei Satellitentypen und einer Drohne bestellen, „mit einer Auflösung bis auf fünf Zentimeter“, schwärmt die junge Frau. Das senkt die Kosten – und bringt Airbus eine neue Umsatzquelle. So hat die Digitalisierung neben der sperrigen auch eine positive Seite für Airbus.

Quelle:  Handelsblatt Online
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