Management-Wissen: Falscher Ehrgeiz

Management-Wissen: Falscher Ehrgeiz

, aktualisiert 13. März 2017, 08:44 Uhr
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Genial oder verrückt? Googles „Loon“-Projekt soll Internet-Anschlüsse per Ballon in die entlegensten Winkel der Welt bringen.

von Claudia ObmannQuelle:Handelsblatt Online

Spitzengewinn, Sparrekord, Innovationsführer: Welcher Manager wollte diese Ziele nicht erreichen? Doch es gibt Grenzen. In bestimmten Situationen können übertriebene Ambitionen ins Desaster für die Unternehmen führen.

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„Wir wollen zurück in die Gewinnzone“, lautete wie erwartet die kämpferische Ansage von Ex-Opel-Chef Carl-Peter Forster, als er im Jahr 2001 seinen Restrukturierungsplan vorstellte. So weit, so nachvollziehbar. Doch die dann folgende Erklärung des neuen Vorstandsvorsitzenden, wie das zu schaffen sei, ließ nicht nur die Belegschaft des Autobauers, sondern auch so manchen Branchenexperten den Kopf schütteln: „Dafür brauchen wir Erlös- und Kostenverbesserungen von zwei Milliarden Euro – innerhalb der kommenden zwei Jahre.“

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Zuvor hatten Fehler bei Marketing, Modellentwicklung, Produktion und Qualitätssicherung den Fahrzeughersteller in die schwerste Krise der Unternehmensgeschichte manövriert. Der US-Mutterkonzern GM signalisierte nach jahrelanger Abwärtsspirale wachsende Ungeduld mit der deutschen Tochter. Die Spielräume für Experimente bei Design und Vertrieb waren gering, die Zweifel der Mitarbeiter dagegen umso größer. Dessen ungeachtet verkündete der neue Chef, von Konkurrent BMW abgeworben und als erster Deutscher nach einer Reihe amerikanischer Chefs als Opel-Retter stilisiert, sein extremes Sparprogramm.

Der Ausgang ist bekannt: Opel schaffte es trotz Werkschließung und Massenentlassungen bis heute nicht zurück in die Gewinnzone. Jetzt, 16 Jahr später, verlor GM endgültig die Geduld und kündigte an, Opel an den französischen Rivalen Peugeot zu verkaufen. Der studierte Ingenieur und Ex-McKinsey-Berater Forster räumte zwar 2004 seinen Chefposten in Rüsselsheim. Unter den Folgen seines falschen Ehrgeizes leidet der amtierende Opel-Chef Karl-Thomas Neumann aber noch heute.

Ehrgeiz ist gut. Zu viel Ehrgeiz kann schädlich sein. Das zeigt auch das Beispiel Yahoo. Als neue Chefin des ‧Internet-Unternehmens verkündete Marissa Mayer 2012 nach langer Zeit dramatischer Umsatzeinbußen das Ziel von zweistelligen Wachstumsraten. Sie wollte der einstigen Ikone „wieder zu wahrer Größe verhelfen und sie in die Spitzenliga zurückführen“. Doch damit ist sie kläglich gescheitert. 2015 rangierte der Umsatz noch immer auf Ausgangsniveau bei 4,9 Milliarden Dollar. Gleichzeitig häufte Mayer weiter Verluste an – zuletzt in Höhe von 4,4 Milliarden Dollar. US-Telekomgigant Verizon will Yahoo übernehmen, verhandelt aber noch über den Kaufpreis. So viel ist aber schon klar: Danach wird die Noch-Chefin das Unternehmen verlassen.

Opel und Yahoo sind zwei Negativbeispiele gescheiterter Manager, die offenbar glaubten, schiere Willenskraft genüge, um ihre hochfliegenden Pläne zu realisieren. Es gibt aber auch andere Fälle wie Elon Musk, den Chef des Elektroauto-Pioniers Tesla. Er setzt seine zunächst überambitioniert erscheinende, genial verrückte Strategie in großen Teilen tatsächlich um, auch wenn die Börse sein Unterfangen, die Stückzahlen drastisch zu erhöhen, skeptisch beäugt.


Der wichtigere Faktor sind die Ressourcen

Oder den Fall des US-Internetgiganten Alphabet (Google), der spektakuläre Innovationen quasi zur Geschäftsgrundlage erkoren hat: „Moonshots“ nennt Chef Larry Page innovative Ideen in Anlehnung an die erste Mondlandung, die einst Millionen Menschen begeisterte. Getüftelt wird in Alphabets Digital-Laboren etwa daran, wie sich das Internet per Ballonnetz in die entlegensten Weltregionen bringen lässt, und an selbstfahrenden Autos. Innovationen, die für viele nach Science-Fiction klingen.

Ex-Opel-Chef Carl-Peter Forster, Marissa Mayer, Elon Musk, Larry Page, die ihren Mitarbeitern extreme Ziele vorgeben, sind in Managerkreisen keine Ausnahme. Ganz im Gegenteil: Extreme Herausforderungen werden häufig als wichtige Quelle für persönliche und organisatorische Motivation und Leistung betrachtet. Auch „die Management-Literatur ist voll von Erfolgsbeispielen wie 3M oder Apple, die vorgaukeln, solche Extremziele seien ein toller Ansatz, um eine sieche Innovationsstrategie wiederzubeleben oder eine marode Organisation auf Vordermann zu bringen“, sagt Sim Sitkin, Chef der Fakultät für Lea‧dership und Ethics an der amerikanischen Duke University. Sitkin leitet ein uniübergreifendes Forscherteam, das der Frage nachgeht, wann extrem ehrgeizige Ziele des Spitzenpersonals Sinn ergeben und wann sie ein Unternehmen geradewegs ins Desaster führen. In einem Beitrag der aktuellen „Harvard Business Review“ kommt der Managementexperte zu dem Schluss: „Extrem ehrgeizige Zielvorgaben werden nicht nur vielfach falsch verstanden, sondern weithin falsch eingesetzt.“

Doch worauf kommt es also an, sollen Rekordzahlen erwirtschaftet oder technologische Revolutionen erfolgen? Zwei Faktoren scheinen den US-Forschern zufolge den Ausschlag zu geben: Zum einen geht es um die aktuelle Erfolgslage des jeweiligen Unternehmens. Ist diese rosig, ermutigt das zu mehr und erzeugt bei den Mitarbeitern ein „Wir-schaffen-das“-Gefühl, seien die Herausforderungen auch noch so groß.

Der zweite, noch wichtigere Faktor jedoch sind die Ressourcen – von Finanzmitteln über Personal und Wissen bis hin zu Equipment.

Je nachdem, wie diese beiden Faktoren dann zusammenwirken, ergeben sich vier Unternehmenskategorien. Aber nur für einen einzigen Organisationstyp davon empfiehlt es sich den US-Wissenschaftlern zufolge für Chefs, extrem ehrgeizig ans Werk zu gehen: bei gehenden, aber selbstzufriedenen Unternehmen. Denn wer über Erfolg und ausreichend Mittel verfügt, neigt nicht von sich aus dazu, sich an das schier Unmögliche zu wagen – selbst angesichts neuer Konkurrenz oder revolutionärer Geschäftsmodelle, die das eigene Geschäft bedrohen. Indem die Führung außergewöhnliche Ziele ausruft, lässt sich verhindern, dass Bequemlichkeit zu Stagnation führt und so womöglich einstige Weltmarken bedeutungslos macht, so wie es bei Digital Equipment, Kodak oder Woolworth zu beobachten war.


Ehrgeizige schaukeln sich gegenseitig hoch

Erfolgreiche Unternehmen sollten ihren Ressourcenüberfluss unbedingt in ehrgeizige Projekte stecken und ruhig mit vielen ungewöhnlichen Ideen experimentieren. Gut aufgestellte Organisationen à la Alphabet, mit ihrem Image irgendwo zwischen Größenwahn und Weltverbesserer, locken nicht nur die größten Talente sowie potente Investoren an. Sie stecken auch zu erwartende Misserfolge weg. Nicht zuletzt, weil sie emotionale Reserven haben, die ihre Widerstandsfähigkeit erhöhen.

Unternehmen dagegen wie Opel, die mit einem Mangel an Erfolg und eingeschränkten Ressourcen zu kämpfen haben, sind besonders anfällig für ehrgeizige Zielvorgaben ihres Spitzenpersonals. Psychologen wissen auch, warum. Die Forschungen der beiden israelischen Nobelpreisträger Daniel Kahneman und Amos Tversky haben gezeigt, dass Misserfolg Entscheider in eine risikobereitere Stimmung versetzt: Wenn sie wählen sollen zwischen kühnen Aktionen und einem vorsichtigen Vorgehen, wählen die meisten Chefs wankender Unternehmen die Hauruckmethode.

„Es gibt noch weitere Umstände, die uns riskantere oder weniger riskante Entscheidungen treffen lassen“, weiß auch Elisabeth Schneider. Die Wissenschaftlerin arbeitet am Lehrstuhl für Sozialpsychologie der Ludwig-Maximilians-Universität in München und in dem ihm angeschlossenen Risikolabor. Klassische Fälle seien die deutschen Großbrauprojekte wie die Hamburger Elbphilharmonie oder der Berliner Flughafen. Schneider: „Drohender Gesichtsverlust zum Beispiel sorgt in Berlin dafür, dass nicht zurückgerudert wird, sondern es bei der einmal verkündeten Entscheidung bleibt, weiterzubauen statt abzureißen – und mag sie noch so aberwitzig sein. Man will ja nicht derjenige sein, der das Geld zum Fenster rausgeworfen hat. Statt die Reißleine zu ziehen, investiert man lieber immer weiter.“

Auch eine Gruppendynamik innerhalb des Entscheiderkreises, bei der sich ehrgeizige Persönlichkeiten vielleicht gegenseitig hochschaukeln, oder eine Unternehmens- oder Eignerkultur, die Großtaten von Managern erwartet, führen vielfach zu ausufernden Zielvorgaben, weiß die Psychologin. „Diese unbewussten Einflüsse auf wichtige Entscheidungen machen sich aber nur wenige Wirtschaftslenker klar.“

Das alles hat jedenfalls Auswirkungen auf die Mitarbeiter – und je nachdem, wie es konkret in einzelnen Unternehmen um Erfolg und Ressourcen steht, empfinden sie den übertriebenen Chef‧ehrgeiz schlimmstenfalls als Bedrohung, reagieren ängstlich, verfallen in eine Verteidigungsstarre oder starten neue Initiativen übereilt, wodurch sie nicht selten im Chaos enden. Auch hierfür ist der deutsche Autobauer Opel ein trauriges Beispiel.

So verlockend es also auch für ehrgeizige Manager klingen mag, Sparrekorde oder Spitzengewinne anzupeilen – der Weg zu echtem und nachhaltigem Erfolg führt meist über kleine, aber konsequente Schritte.

Quelle:  Handelsblatt Online
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