Open Space, Scrum, Design Thinking: Neue Arbeitswelt? Fehlanzeige!

Open Space, Scrum, Design Thinking: Neue Arbeitswelt? Fehlanzeige!

, aktualisiert 08. September 2017, 14:01 Uhr
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Ist New Work mehr Schein als Sein? Damit hat sich gerade auch das Weiterbildungsunternehmen Haufe in einer Online-Umfrage beschäftigt.

von Carina KontioQuelle:Handelsblatt Online

Mehr Schein als Sein: Während Mitarbeiter und Chefs ihr Unternehmen für überdurchschnittlich agil halten, arbeiten sie in der Realität selbst kaum mit neuen Arbeitsmethoden. Wie kommt dieser krasse Widerspruch zustande?

BonnIch bin weiß Gott keine ausgewiesene Digitalexpertin, trotzdem möchte ich an dieser Stelle behaupten, dass die Digitalisierung uns Dinge beschert, die man mit einem weinenden und einem lachenden Auge betrachten kann. Mag sein, dass es Ihnen anders ergeht: mir aber schwirrt der Kopf vor ständig neuen Buzzwords, angefangen bei Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0, über New Work, Open Space und Scrum bis hin zu Lean Startup, Holocracy und Design Thinking. Wenn selbst der Hausmeister empowert werden soll, wird es höchste Zeit, einige Dinge zu klären.

Keine Frage: die digitale Transformation ist eine der größten technischen Umwälzungen für unsere Arbeitswelt, für Unternehmen, Chefs und ihre Mitarbeiter und alles andere als eine Randerscheinung des 21. Jahrhunderts. Doch wenn man ehrlich ist, bewegen wir uns hier oftmals noch sehr unüberlegt in virtuellen Welten. Wir slacken hier ein bisschen in digitalen Messengern, suchen dort Rat in Büchern und Seminaren und haben am Ende dann doch noch nicht wirklich begriffen, was dieses New Work überhaupt ist, welche „digitalen Helfer” es gibt, wie sie funktionieren und welche davon wir überhaupt für unsere Organisation brauchen.

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Teils sind diese „Trends” einfach noch nicht bekannt, teils können wir nichts damit anfangen und teils werden sie sogar als verrückter Hype abgetan – dabei ist das Konzept von New Work alles andere als neu. Es geht ursprünglich auf einen Ansatz des Sozialphilosophen Fridjof Bergmann zurück, der als „Vater“ der New-Work-Bewegung gilt und sich schon Anfang der achtziger Jahre damit beschäftigte. Und wenn man ehrlich ist, wird uns hier viel alter Wein in neuen Schläuchen verkauft.

„New Work ist nicht immer gleich neu”, bestätigt uns die Düsseldorfer Digital-Strategin Janine Kreienbrink, die unter anderem Unternehmen zum Thema Design Thinking berät. „Agil kann beispielsweise schon sein, wenn morgens ein 15-minütiger Austausch gemeinsam im Team im Stehen stattfindet. Jeder sagt, was er gestern getan hat, was er heute tun muss und ob er Hilfe braucht beziehungsweise wo er gerade nicht weiterkommt”, so Kreienbrink. Beklebt mit einem modernen Buzzword-Etikett könnten wir unsere tägliche Ressortkonferenz hier beim Handelsblatt also einfach auch als „Daily Standup im Scrum Prozess” bezeichnen.

Ein anderes Beispiel sind flache statt steile Hierarchien – auch das ist New Work. Also das Gegenteil von Organisationen, in denen noch immer das sogenannte HIPPO-Syndrom vorherrscht, wonach die „Highest Paid Person Opinion” entscheidend ist und die Abteilungen klar voneinander abgegrenzt sind. So organisieren sich noch immer viele deutsche Unternehmen im 21. Jahrhundert und es erinnert mich tatsächlich hier und da an die Planwirtschaft in der DDR und der UDSSR. Oder Open-Space: nennen wir es einfach Großraumbüro ohne Gummibaum und Schwertfarn in der Ecke. Statt fester Büros gibt es mobile Schreibtische und die Mitarbeiter suchen sich morgens einen Platz aus, der an diesem Tag zu ihnen passt.


Firmen haben großen Aufholbedarf

Ist New Work mehr Schein als Sein? Damit hat sich gerade auch das Weiterbildungsunternehmen Haufe in einer Online-Umfrage beschäftigt und danach geschaut, ob und in welchem Umfang neue Arbeitsweisen und Strukturen in den Unternehmen schon zum Einsatz kommen. Die Ergebnisse sind ernüchternd, bestätigen aber unsere Einschätzung: Neun von zehn Mitarbeitern arbeiten nach wie vor sehr klassisch, agile Methoden werden fast gar nicht genutzt. Etwas besser, wenngleich immer noch verhalten, sieht es bei den Führungskräften aus: In dieser Befragungsgruppe gaben drei von zehn Umfrageteilnehmern an, agile Methoden zu nutzen.

Diese Ergebnisse verwundern insofern nicht, als dass der Bekanntheitsgrad agiler Methoden insbesondere bei Mitarbeitern, aber auch bei Führungskräften, noch ausbaufähig ist: So haben nur 18 Prozent der befragten Mitarbeiter und 42 Prozent der Führungskräfte bereits von Scrum gehört. Gleiches Bild zeigt sich bei den anderen abgefragten Methoden Design Thinking, Swarming, Holacracy und Fluide Struktur.

„In unserer täglichen Arbeit sprechen wir zwar oft mit Unternehmen, die agile Arbeitsmethoden bereits kennen und durchaus auch einsetzen. Dazu benötigt es allerdings eine entsprechende Unternehmenskultur. Hier herrscht bei vielen Firmen offensichtlich noch Aufholbedarf“, ordnet Joachim Rotzinger, Geschäftsführer von Haufe, die Ergebnisse ein. Es herrscht also ein krasser Widerspruch zwischen Anspruch und Realität.

Sowohl die Mehrheit der Mitarbeiter (59 Prozent) als auch der Führungskräfte (70 Prozent) ist der Meinung, dass ihr Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb überdurchschnittlich agil sei. Dies überrascht nicht nur vor dem Hintergrund der geringen Nutzung agiler Methoden sowohl auf Seiten der Mitarbeiter als auch der Führungskräfte. Jeder zweite Mitarbeiter gab zudem an, dass keine Maßnahmen zur Steigerung der Agilität in seinem Unternehmen umgesetzt werden.

Dabei scheitert der Einsatz agiler Methoden nicht an der Einstellung der Mitarbeiter und Führungskräfte zu Agilität, denn beide Befragungsgruppen sind von deren Nutzen überzeugt: Die Mehrheit der Umfrageteilnehmer ist der Meinung, dass die Effizienz und Effektivität der Arbeit durch die Nutzung agiler Methoden und Strukturen verbessert wird. Zudem halten 47 Prozent der Mitarbeiter und 64 Prozent der Führungskräfte die Einführung bzw. Ausweitung von agilen Strukturen oder Methoden in ihrem Unternehmen für sinnvoll. Insbesondere schnellere Reaktionen auf veränderte Marktbedingungen, eine bessere Qualität der Ergebnisse sowie eine höhere Innovationskraft werden als Vorteile von Agilität genannt.


Wie Sie Bewusstsein für Agilität schärfen

Die Studienergebnisse zeigen deutlich, dass es bei vielen Unternehmen noch eine große Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit in Hinblick auf agiles Arbeiten gibt. Der Begriff Agilität wird noch recht weit ausgelegt. So ist zum Beispiel die am häufigsten genannte Maßnahme zur Steigerung der Agilität nach wie vor die individuelle Gestaltung von Arbeitszeit und -ort. „Agilität ist jedoch mehr als flexible Arbeitsmodelle. Unternehmen müssen das Bewusstsein für agile Methoden noch viel stärker schärfen, wenn sie die Transformation in die neue Arbeitswelt erfolgreich gestalten möchten. Dazu braucht es vor allem einen kulturellen Wandel“, erläutert Rotzinger die Dimension der Einführung von agilen Strukturen.

Ähnlich sieht es auch Digital-Strategin Janine Kreienbrink, die neben viel Geduld vor allem auch zu mehr Offenheit, Mut, Respekt und weniger Angst vor Umwegen rät. Und: „Zur Einführung agiler Methoden braucht es vor allem die richtige Haltung. Viel und ständige Kommunikation zwischen allen Hierarchiestufen”, so Kreienbrink. „Mitarbeiter auf 2-Tages-Methoden-Workshops zu schicken reicht nicht.”

New Work mit all ihren Methoden und Techniken einzuführen ist also kein Projekt mit Anfangs- und Enddatum, sondern ein ständiger Prozess. Ein Prozess allerdings, bei dem die richtigen Dinge richtig getan werden müssen. Janine Kreienbrink: „Für mich das wichtigste im New-Work-Umfeld: Kommunikation. Eigentlich ein No-Brainer, aber mir fällt leider immer wieder auf, dass wir zwar kommunizieren, aber eben besonders gerne mit Menschen aus unserem eigenen Umfeld, unserer eigenen Filterblase. Es gibt aber meines Erachtens keine Abkürzung zu angenehmeren Arbeitsformen, es geht nur über ein Miteinander und dazu gehört ein kommunikativer Austausch über den eigenen Tellerrand hinaus und über alle Hierarchiestufen hinweg.”

Über die Umfrage

Das Haufe-Agilitätsbarometer konzentriert sich auf Fragestellungen rund um agile Methoden, Prozesse und Führungsmodelle als zentrales Element der neuen Arbeitswelt. Die repräsentative Online-Umfrage führte Haufe zusammen mit Promerit und unter wissenschaftlicher Begleitung von Heiko Weckmüller, Professor an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management, in diesem Jahr zum zweiten Mal durch. Dabei wurden 1.000 Führungskräfte und 1.800 Angestellte deutscher, österreichischer und Schweizer Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern befragt. Die detaillierten Studienergebnisse finden Sie kostenlos unter diesem Link.


Quelle:  Handelsblatt Online
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