Flüchtlinge und die leidige Bürokratie: "Was wir machen, kann McKinsey nicht"

InterviewFlüchtlinge und die leidige Bürokratie: "Was wir machen, kann McKinsey nicht"

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Flüchtlinge warten an einem Zelt vor dem Landesamt für Gesundheit und Soziales (LaGeSo) in Berlin auf ihren Termin.

von Max Haerder

Das Beratungsunternehmen McKinsey soll das umstrittene Berliner Flüchtlingsamt Lageso sanieren. Unternehmensberater Uwe Röhrig meint: Das ist ein Anfang – mehr aber auch nicht.

WirtschaftsWoche Online: Herr Röhrig, das Berliner Lageso – kurz für: Landesamt für Gesundheit und Soziales – gilt weit über die Hauptstadt hinaus als Sinnbild einer überforderten Asylbürokratie. Nun räumt die Unternehmensberatung McKinsey auf. Wird jetzt alles besser?
Herr Uwe Röhrig: Die Kollegen von McKinsey sind Profis – allerdings vor allem darin, schnell und effizient den Mainstream unserer Profession umzusetzen: Probleme analysieren, Strukturen aufbrechen, eine neue Ordnung aufzeigen. Das ist im Berliner Lageso sicher eine notwendige Voraussetzung dafür, dass die Flüchtlingsverwaltung endlich der Herausforderung gewachsen ist. Aber eine hinreichende Lösung ist es deshalb noch lange nicht.

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Zur Person

  • Uwe Röhrig

    Röhrig war mehr als 25 Jahre lang im Management des Autobauers Daimler tätig. Heute arbeitet er als selbstständiger Unternehmensberater. Gemeinsam mit seinem Partner Simon Zuidema führt er die Firma Portal Management in Berlin. Ihren Ansatz der mitarbeiter-zentrierten Beratung nennen sie Corporate Chance Management.

Das müssen Sie bitte genauer erklären.
Große Beratungen wie McKinsey schaffen die Grundlage für Veränderungen, aber sie denken die folgenden Mühen nicht mit, sprich: deren Umsetzung. Doch auf die kommt es an. Sie müssen die Mitarbeiter mitnehmen. Und das geht nur, indem sie zu Beteiligten der Reformen werden und nicht rumgeschubst werden. Das erfordert sehr gründliche und ernsthafte Nachbearbeitung.

Wie soll das genau funktionieren?
Unter Mitarbeitern gibt es in aller Regel drei Gruppen – interessanterweise unterscheiden sich nach meiner Erfahrung Privatunternehmen hier so gut wie gar nicht von Behörden: Es gibt stets ein Drittel Performer, die den Karren ziehen, und es gibt ein Drittel, das innerlich gekündigt hat. Letztere sind bestenfalls ärgerlich, aber harmlos, im schlechteren Fall total destruktiv. Das mittlere, eher neutrale Drittel ist entscheidend: Hier müssen Sie verhindern, dass Mitarbeiter abgleiten. Stattdessen müssen Sie sie nach oben ziehen. Denn: Die Mitarbeiter und ihr Wissen sind der Schatz, der gehoben werden will.

Meilensteine von McKinsey

  • 1926

    James McKinsey gründet die Beratung in Chicago

  • 1964

    Das erste deutsche Büro wird in Deutschland eröffnet

  • ab 1985

    Herbert Henzler baut das deutsche Geschäft stark aus

  • ab 1999

    Jürgen kluge forciert Themen wie Politikberatung und Bildung

  • ab 2007

    Frank Mattern steuert zurück zur Beratung von Unternehmen

Machen wir es konkreter: Was hieße das im Falle des Lageso, einer Behörde mit extrem schlechtem Ruf, Korruptionsverfahren und hohem Krankenstand?
Das ist eine Aufgabe von besonderem Reiz, die sicherlich drei Monate Zeit benötigt, mindestens. An das Know-how der Mitarbeiter kommen Sie nur mit intensiven Einzelinterviews auf allen Hierarchie-Ebenen. Und auch nur, wenn Sie wirklich zuhören. So können Sie die zwei Drittel der Beschäftigten identifizieren, mit denen Sie das Amt wieder zum Laufen bekommen. Nur so finden Sie vielleicht heraus, dass eine stille Sachbearbeiterin großartiges Organisationstalent besitzt, weil sie sich in ihrer Freizeit in einem Verein engagiert. Das müssen Sie nutzen. Diese Sensibilität für die Expertise der Mitarbeiter muss man aber leider vielen Führungskräften erst mühsam näherbringen.

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Sind die Führungsriegen also das größere Problem?
In der Tat, das ist eine meiner Erfahrungen. Probleme sind selten mitarbeiterbedingt, stattdessen haben wir meistens ein Managementproblem. Deshalb ist der Gang an den Chefs vorbei zu den einzelnen Angestellten oder Fachbeamten so wichtig, das Vieraugengespräch. Was wir da machen, kann McKinsey gar nicht: ich nenne das immer Reformieren mit der Hand am Arm. Andere machen eben die Analyse aus der Vogelperspektive, wir dann das Feintuning am Boden.

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