Denkfabrik: Radikal statt rabiat

Denkfabrik: Radikal statt rabiat

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Christian Veith ist seit Januar 2007 Deutschland-Chef der Boston Consulting Group (BCG)

Die Krise wirbelt die Wettbewerbsverhältnisse in der Wirtschaft durcheinander. Bei der Restrukturierung sollten die Betriebe nicht nur auf die Kosten schauen, sagt Christian Veith, Deutschland-Chef der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG).

Auch wenn es erste Aufschwungsignale gibt: Die Frage, wann die Wirtschaft wieder unter Volldampf steht, kann derzeit niemand beantworten.

Sicher ist aber, dass die Krise die Wettbewerbslandschaft in vielen Branchen verändert. Einer aktuellen BCG-Studie zufolge gelingt nur jedem zehnten Unternehmen, das während einer Krise seine Spitzenposition einbüßt, der Weg zurück in die Top-Liga. Krisen erschüttern Wettbewerbslandschaften – und sie können Unternehmen erneuern.

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Vorausgesetzt, diese betreiben Restrukturierung nicht nur als rabiate Notfallmaßnahme mit dem einzigen Zweck, Kosten zu senken, sondern radikal im eigentlichen Sinne: als strategische Restrukturierung, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile schafft.

Ob in der Krise allein defensiv auf die Bedrohung reagiert oder die Chance zur Erneuerung wahrgenommen wird, hängt davon ab, wie restrukturiert wird. Strategische Restrukturierung verbindet das kurzfristige Ziel sinkender Kosten mit einer langfristigen Perspektive.

Das setzt voraus, dass Sanierung und Strategie nicht als Gegensatz wahrgenommen werden. Ohne erfolgreiche Sanierung ist strategisches Wachstum nicht (mehr) möglich; ohne strategisches Ziel – worauf gründet das Unternehmen seine weitere Entwicklung? – ist jede Sanierung zum Scheitern verurteilt. Strategische Restrukturierung ist radikaler als reine Kostensenkungsprogramme: Sie stellt mehr infrage als die eingesetzten Ressourcen.

DIe Krise setzt Kräfte frei

Unter dem Druck der Krise lassen sich Tabus infrage stellen und zementierte Strukturen aufbrechen.

Dazu zählt etwa das Festhalten an traditionsreichen, aber wachstumsschwachen Geschäftsfeldern oder an Inhouse-Dienstleistungen, die nach Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten besser an externe Partner vergeben werden können; ebenso liefert oft erst die Krise den Anstoß, um eine überfällige Reduktion von Hierarchieebenen umzusetzen oder "Fürstentümer" abzuschaffen, die innerhalb des Unternehmens zu unnötigen Redundanzen führen.

Auch Managementprivilegien abzuschaffen ist bei zwingenden "äußeren" Gründen eher möglich. Häufig gibt erst die Krise die Kraft, die mit Restrukturierungen verbundenen Konflikte zwischen Beharrungs- und Erneuerungskräften auszutragen. Unrentable Betriebsteile abzustoßen oder Prozesse effizienter zu gestalten sind keineswegs Maßnahmen, die nur in Krisenzeiten möglich und sinnvoll sind; sie werden jedoch unter dem Druck der Krise eher als Notwendigkeiten akzeptiert als in guten Zeiten.

Krisenzeiten erfordern entschlossenes Handeln und eine Umsetzung ohne Zaudern – "if you go through hell, keep going", riet Churchill. Je schneller Kostensenkungsmaßnahmen wirken, desto besser – denn umso eher erweitert sich der Handlungsspielraum des Unternehmens.

Beispiele für strategische Restrukturierungen sind der Umbau der Medizintechniksparte des Siemens-Konzerns in den Neunzigerjahren und der Bankgesellschaft Berlin in den Jahren 2001 bis 2004, an deren Ende wettbewerbsfähige Unternehmen standen. Damit unterscheiden sich beide Fälle von "Sanierungen", mit denen beeindruckende Kostensenkungen, aber keine nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit erreicht wurde – und der Untergang nur herausgezögert werden konnte.

Drei Schritte für eine erfolgreiche Restrukturierung

Im ersten Schritt kommt es darauf an, das konkrete Einsparziel zu ermitteln.

Ein pauschales "So viel wie möglich!" ist wenig hilfreich. Jedes Unternehmen befindet sich in einer besonderen Position, je nachdem, wo es sich im Wettbewerb und in seiner strategischen Entwicklung befindet. Welche Prioritäten gesetzt werden, muss ebenso klar sein wie die Auswirkungen der Sparmaßnahmen auf die Unternehmensleistung und die strategischen Ziele.

Im zweiten Schritt geht es darum, die Ziele konsequent und schnell zu kommunizieren – aber nicht zu diskutieren.

In diesem Punkt zählt Führungsstärke: Ziele "top-down" festzulegen beschleunigt ihre Umsetzung, den dritten maßgeblichen Faktor.

Wie gut und schnell die Einsparziele erreicht werden, hängt davon ab, wie gut es gelingt, die Energien nicht auf Zieldiskussionen zu konzentrieren, sondern in einer "Umkehr der Beweislast" die Fragerichtung umzukehren: Welche Veränderungen sind nötig, um die von der Unternehmensführung erarbeiteten Ziele umzusetzen?

Das setzt voraus, dass die Ziele offen und klar kommuniziert worden sind. Kreativität und Kooperationsbereitschaft tragen den Umsetzungserfolg auf allen Ebenen. In der Regel wissen die Mitarbeiter am besten, wo in ihrem Einflussbereich Prozesse und Organisationsstrukturen effizienter gestaltet, Leistungen verbessert und Kosten gesenkt werden können.

Keine umfassende Restrukturierung kommt ohne Personalabbau aus. Um jeden Preis und überall Stellen zu kürzen mag in Krisenzeiten fast schon Reflex sein – klug ist es nicht immer.

Unternehmen laufen Gefahr, Know-how und Mitarbeiter zu verlieren, die sie im Aufschwung dringend brauchen. So beklagen im AmCham Business Barometer 2009 59 Prozent der US-Investoren, dass sie am Standort nicht mehr genügend Ingenieure finden.

Mehr noch als in Boomzeiten zeigt sich in der Krise und in der Logik von Restrukturierungsprogrammen, wie tief die Einsicht reicht, dass Mitarbeiter nicht nur Kostenstellen auf zwei Beinen sind, sondern Wert schaffen. So sollten alle Maßnahmen genutzt werden, die Personalkosten einsparen, ohne auf wertvolles Humankapital im Unternehmen dauerhaft zu vernichten. Hierzu zählen "Sabbaticals" ebenso wie Arbeitszeitkonten oder flexible Altersteilzeitregelungen.

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