Prioritätenfetisch, Faulheit, Feigheit: Über die Plagen des Managements

Prioritätenfetisch, Faulheit, Feigheit: Über die Plagen des Managements

, aktualisiert 20. Juli 2017, 09:28 Uhr
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Der Autor bricht eine Lanze für mehr Klarheit und Aufrichtigkeit und vermittelt anhand zahlreicher Beispiele die Prinzipien und Methoden, wie man mit einer klaren Zielsetzung zum Erfolg kommt.
(Foto: Pressefoto)

Quelle:Handelsblatt Online

Die Erfahrung zeigt, dass Management großflächig nicht am Wissen, der Intelligenz oder am Führungsstil scheitert. Dass Dinge schief- und Pläne den Bach runtergehen, ist Folge mangelnder Konsequenz. Wie es richtig geht.

DüsseldorfIn seinem Gastbeitrag, den der Strategie- und Veränderungsexperte Matthias Kolbusa für unser Businessnetzwerk Leader.In geschrieben hat, bricht der Autor eine Lanze für mehr Klarheit und Aufrichtigkeit im Miteinander und mehr Konsequenz im Handeln. Kolbusa vermittelt, wie man Ziele nicht nur klar formuliert, sondern dann über alle Widerstände hinweg umsetzt und so zum Erfolg kommt. Sein Credo: Was uns wirklich weiterbringt, sind nicht Meetings, Planung und Kontrolle, sondern Mut, Geschwindigkeit und Konsequenz. In sich verändernden Märkten brauchen wir weniger „Geschwätz“, keine Lippenbekenntnisse, keine unnötige Komplexität.

In den letzten Jahren wird viel über den Unterschied zwischen weiblicher und männlicher Führung diskutiert und darüber, wie Frau und Mann sich optimal ergänzen. Dabei erleben wir eine erstaunliche Schräglage. Als „typisch männlich“ werden Fähigkeiten des Managens, des Durchpaukens, des Firefightings und der Karriereorientierung beschrieben. Als „typisch weiblich“ gelten soziale Kompetenzen, Organisiertheit und Disziplin. Männer seien dominanter, Frauen verbindlicher, Männer statusfixiert, Frauen ergebnisgetrieben.

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Hier und da mag das stimmen, falsch sind aber die Schlüsse, die selbst HR-Profis daraus ziehen. Das Drama beginnt mit der Beschönigung, Menschen hätten statt Defiziten nur Potenziale. Das führt dazu, fehlende Kompetenzen als positiv aufzufassen. Dabei suggeriert die Rede vom „Entwicklungsspektrum“ doch nur: „Ich bin schon gut. Darum kann ich mich später kümmern.“

In Fragen männlicher und weiblicher Führung führt dieser Kuschelkurs des Potenzials zur Mär von der Ergänzung: Wenn sie DAS nicht kann, aber DIES und er DIES nicht kann, aber DAS, muss man das Management nur zu je 50 Prozent weiblich und männlich besetzen, und das Unternehmen wird profitabler. Eine nette Milchmädchenrechnung. Die nackte Wahrheit aber lautet, dass zwei Arten höchst defizitärer Wesen das je andere als Krückstock benutzen, der sie in alldem unterstützt, was sie selbst nicht draufhaben.

An dieser Stelle befindet sich die Demarkationslinie, an der die Diskussion von moralischer Fiktion zurück auf den Boden der Tatsachen geführt werden muss. Dies beginnt damit, das Primat des Führens gegenüber dem des Managens loszuwerden, das die Unternehmen plagt. Natürlich ist Management ein People Business, weil Manager Ziele nicht erreichen, ohne Menschen anzuweisen oder sogar zu begeistern.

Im Kern aber heißt Unternehmensleitung, Dinge so zu regeln, dass Zählbares dabei herauskommt. „Dinge“ sind hier als Ressourcen zu verstehen, zu denen auch Mitarbeiter zählen. Zu diesem Zweck müssen Manager über Fachwissen und viele Skills verfügen, die niemals „soft“ sind. Soziale Kompetenz gehört dazu. Managen ist AUCH Führen, und wer behauptet, Männer seien im ersten besser und Frauen im zweiten, reduziert beide zu Mängelwesen, die nur gemeinsam gerade noch die Kurve kriegen.

So weit, so gut. Die Consultingerfahrung zeigt immer wieder, dass Management großflächig nicht am Wissen, an der Intelligenz oder am Führungsstil scheitert. Dass Dinge schief- und Pläne den Bach runtergehen, ist vielmehr die Folge mangelnder Konsequenz in all ihren Facetten. Und die ist ebenso unisex wie jedes Managen im Ganzen.

Gelebte Konsequenz betrifft das Denken und Handeln. Schon das Denken produziert einen Kardinalfehler, wenn Manager die „konsequente Anwendung erprobter Prozesse“ übertreiben. Das klingt zwar intelligent, ist es aber nicht, wenn es um die objektiv beste Bewältigung eines Jobs geht. Denn die setzt voraus, jedes Problem konkret zu durchdenken, um es einer individuellen Lösung zuzuführen. Zu oft jedoch etikettiert man Bequemlichkeit und Versagensangst als Ressourcenintelligenz. Man gibt sich mit suboptimalen Lösungen auf der Basis verblichener Blaupausen zufrieden, statt kreativ und kühn vom innovativen Prototyp über einen Fortschrittsprozess einen Quantensprung möglich zu machen.


Brillianz braucht Präsenz

Der Mangel an Selbstreflexion ist ein weiteres Defizit, das keinen Euphemismus als Chance verträgt. Er verhindert die Präsenz im Management, mit der Unternehmen herausragend werden. Präsenz bedeutet, sich nicht vom Strom der C-Prioritäten davonspülen oder sich von Befindlichkeiten unter Wasser drücken zu lassen. Ein Zen-Meister würde sagen: „Wenn du managst, dann manage.“ Ein guter Ratgeber ergänzt: „Vergiss den Zoff mit der Schwiegermutter und den Abiball deiner Jüngsten am Samstag. Konzentriere dich ganz auf das, was du tust – und kontrolliere stets, ob du nicht auf Nebenstrecken und Holzwegen unterwegs bist.“

Für diese Meta-Betrachtungen muss man Ressourcen reservieren und sich stets beim Denken beobachten. Es ist nicht wahr, dass man keinen Einfluss auf den Flow der Gedanken hat, die das Hirn produziert. Man kann das üben, um noch konsequenter bei der Sache zu sein. Denn nur, wer wirklich präsent ist, kann über sich hinauswachsen und brillant werden. Und auch das ist unisex.

Die nächste Plage des Managements ist der Prioritätenfetisch. Viel auf der Agenda zu haben, ist eine explosive Kombination aus Faulheit und Feigheit. Man ist zu faul, seinen Aufgabenpool kritisch zu analysieren, und zu feige, sich für das Wichtige zu Lasten des Lässlichen zu entscheiden. Man wuselt herum, verheddert sich im Multitasking und erklärt sich kleinlaut zum Opfer der Umstände, wenn Ergebnisse nicht geliefert werden.

Dass Manager mit dieser Opferrolle der Überlastung durchkommen, liegt daran, dass Menschen der Macher näher als der Denker ist. Als „echter Macher“ gehypt zu werden, ist allerdings ein zweifelhafter Ritterschlag, weil keiner sieht, wie viel besser der Macher mit Denken wäre.

Der größte Torpedo für die Konsequenz in Unternehmen ist das Defizit an Verlässlichkeit. Es ist erschreckend, wie viele Versprechen sich als Versprecher entpuppen. „Wäre mir das bewusst gewesen, hätte ich mehr Zeit erbeten.“ Das Vereinbarte wird nicht nur nicht geliefert, sondern auch viel zu spät oder gar nicht abgesagt. Der ganze Tross arbeitet mit heißem Herzen auf einen Meilenstein hin und muss unnötig zwischenübernachten, weil der Letzte nicht aus dem Quark gekommen ist.

Eine gesunde Verlässlichkeitskultur ist ein enormer Konsequenz- und damit Erfolgsfaktor. Sie beginnt beim Einverständnis über Begriffsbedeutungen. Die meisten bekommen eine halbwegs funktionierende Definition von Vereinbarung zwar noch hin. Bei den übergeordneten Werten Verlässlichkeit und Verbindlichkeit werden die Antworten aber schnell zur bunten Blumenwiese. Das zerstört die Berechenbarkeit von Lieferung und Leistung und öffnet fadenscheinigen Ausflüchten Tür und Tor. Zeit für eine Definition, die alle verstehen, absegnen und sich ihr unterwerfen können:

  • „Verbindlich“ ist, wer eine Vereinbarung unter Berücksichtigung aller relevanten Notwendigkeiten und Möglichkeiten schließt und einhalten will.
  • „Vereinbarung“ heißt eine gegenseitige Übereinkunft bezüglich Erwartungen und den dafür notwendigen Bedingungen.
  • „Verlässlich“ ist, wer Vereinbarungen hält oder rechtzeitig neu verhandelt.

Um Transparenz zu schaffen und unfreiwillige Ungerechtigkeiten auszuschließen braucht es eine „Konsequenzmechanik“, die alle Folgen einmaliger und mehrfacher Unzuverlässigkeit fixiert. Versäumnisse im Team offen anzusprechen, ist der erste Schritt. Das klare „Ich halte Sie hier für unzuverlässig“ ist keine Überhärte, sondern eine Konsequenz, die dem Erfolg aller dient. Dass Schuld- und Schamgefühlen Lerneffekte auslösen, muss und soll nicht durch Runterputzen stimuliert werden. Diese geschieht automatisch, wenn Ross und Reiter angemessen genannt werden.

Abgesehen davon, dass ein solches System gerecht ist, unterstützt es Führungskräfte in ihrem Standing. Dass Spieler, die nur übers Feld getrabt, während die anderen gesprintet sind, den Trainer in eine Diskussion verstricken, gehört der Vergangenheit an. Denn die Wahrheit soll auf dem Platz entstehen und nicht in der Kabine.


Schnelle, schmutzige Qualität

Nicht zuletzt schafft gelebte Konsequenz Geschwindigkeit. Es ist wichtig, das dafür notwendige Denken auf ein lebendiges Zielbild auszurichten. Wenn der CEO Europas-Topanbieter für Lichtdesign werden möchte, muss er diese Vorstellung so mit Leben erfüllen, dass sie konkret und fühlbar wird. Sie beschreibt möglichst exakt, aber auch bildhaft, wie die Welt anders ist und was die greifbaren Auswirkungen sind, wenn das Projekt im Hafen ist. Dieser Leuchtturm zieht die Menschen zum Ziel, ohne dass sie sich in leere Aktivitäten verstricken.

Falsch ist es, Perfektion zu ergrübeln und nicht aus den Blöcken zu kommen. „Schnelle, schmutzige Qualität“ bedeutet Ergebnis pro Zeit, und Schnelligkeit ist das absolute Gebot der disruptiven Welt, in der wir leben.

Aus der Perspektive des Beraters sind diese Konsequenzkriterien nicht trivial, weil sie in vielen Unternehmen einfach nicht gelebt werden. Wo die süße Lust der Inkonsequenz das Tun seit Jahren vernebelt, braucht es einen Kulturwechsel und eine Task Force, die immun ist gegen die Zuckerwatte des leeren Geredes, des Alibi-Aktionismus und der Komfortzonen. Berater sind ungeliebt, weil sie die Finger konsequent in Wunden legen, die sich alle als Wunder schönreden.

Zum Abschluss sei nochmals sei die Frage gestellt: Ist Konsequenz männlich? Oder doch weiblich? Die Wahrheit? Nichts von beidem! Konsequenz ist die Essenz des Managens. Sie ist absolut geschlechtsneutral. Jede Managerin und jeder Manager kann konsequent sein. Und weil das Ergebnisse bringt, sind Frauen und Männer, die überdurchschnittlich liefern, gleich überzeugend.

Mehr von Martin Kolbusa

Gerade ist im Ariston-Verlag von Matthias Kolbusa das Buch "Konsequenz" erschienen. Darin spricht der Autor auch viele unbequeme Wahrheiten aus und liefert wertvolle Management-Denkanstöße. Ein lesenswertes Plädoyer für Mut, Geschwindigkeit – und Konsequenz! ISBN: 978-3-424-20137-6.

Quelle:  Handelsblatt Online
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