Schlechte Briefings vermeiden: „Ein kommunizierter zeitlicher Puffer ist keiner!“

Schlechte Briefings vermeiden: „Ein kommunizierter zeitlicher Puffer ist keiner!“

, aktualisiert 14. Oktober 2016, 10:37 Uhr
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Gebrieft wird heute nicht nur für Werbeagenturen und kreative Dienstleister – Briefings kommen überall und ständig in Unternehmen zum Einsatz.

von Carina KontioQuelle:Handelsblatt Online

„Machen Sie doch mal eben…”, „Kümmern Sie sich doch mal kurz…” – und das gerne zwischen Tür und Angel oder im Vorbeigehen. Ein derart schlechtes Briefing kann fatale Folgen haben, wie Expertin Ute Flockenhaus weiß.

Gut gebrieft ist halb gewonnen. Allerdings trifft auch das Gegenteil zu: Schlechte Briefings verbrennen Zeit und Geld, intern im Unternehmen und extern auf Seiten der Dienstleister. Dabei reicht es schon, ein paar einfache Regeln zu beherzigen, um zu guten Briefings zu gelangen. Was Sie dabei beachten müssen, erklärt uns die Autorin Ute Flockenhaus im Gespräch.

Liebe Frau Flockenhaus, Sie schreiben in Ihrem Buch: „Gut gebrieft ist halb gewonnen.“ Trotzdem sind gute Briefings im Arbeitsalltag sehr rar – worin liegt die Krux?
Gute Briefings sind im Arbeitsalltag bislang in der Tat eher die Ausnahme. Meiner Erfahrung nach liegt dies unter anderem an zwei Umständen: Zum einen wird gebrieft, ohne sich darüber klar zu sein, dass Briefings ein Führungsinstrument sind und damit die Verantwortung für den Prozess vor allem beim Briefinggeber liegt. Zum anderen wird schlichtweg gedankenlos gebrieft und mit einem Briefing häufig nicht nur eine Aufgabe, sondern auch das Denken delegiert.

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Was sind die Folgen von schlechten Briefings?
Die Folgen von schlechten Briefings werden uns durch prominente Beispiele wie dem neuen Berliner Flughafen oder dem Bahnhof in Stuttgart vor Augen geführt. Es wird schlichtweg Geld und Zeit verbrannt. Aber nicht nur das. Wenn durch schlechte Briefings die Weichen von vornherein falsch gestellt werden, ist es sehr schwer, das Projekt wieder in die richtige Spur zu bekommen und zu einem guten Ergebnis zu führen.

Könnten Sie kurz definieren, was genau Sie mit einem Briefing meinen? Ich würde darunter eine Arbeitsanweisung verstehen. Ist das richtig?
Der Begriff Arbeitsanweisung trifft es insofern nicht richtig, als es dabei darum geht, wie eine Arbeitsleistung zu erbringen ist. Arbeitsanweisungen können zum Beispiel die Abfolge bestimmter Arbeitsschritte vorgeben, um ein einheitliches oder standardisiertes Ergebnis zu erhalten. Der Zimmerservice in einem Hotel erfolgt nicht durch ein Briefing der Servicekräfte, sondern durch Arbeitsanweisungen, die genau vorgeben, was in welcher Reihenfolge und innerhalb welcher Zeit getan werden muss. Briefings dagegen verzichten auf die Vorgabe, wie ein Job erledigt wird, denn sie wenden sich in der Regel an Experten, die sehr genau wissen, wie sie ihre Aufgabe angehen müssen. Was sie nicht wissen, ist, wie sich der Auftraggeber das Ergebnis vorstellt, was für ein Budget zur Verfügung steht und wann das Ergebnis vorliegen muss. Diese Angaben gehören in ein Briefing. Ein Briefing ist mithin ein Instrument, um eine zumeist kreative Aufgabe an einen Auftragnehmer zu delegieren.

Wo kommen Briefings denn in der Regel zum Einsatz?
In der Wirtschaft kennen wir Briefings ursprünglich aus der Werbung. Agenturen werden gebrieft, um zum Beispiel eine Anzeigenkampagne für ein neues Produkt zu lancieren. Durch die zunehmende Ausdifferenzierung von Arbeit und die Herausbildung von Expertenwissen haben Briefings heutzutage überall in der Wirtschaft Einzug gehalten. Ob ein neues Produkt entwickelt werden, der Azubi sich um eine Location für die Weihnachtsfeier kümmern, eine Website beauftragt oder eine Powerpoint-Präsentation gestaltet werden soll. Gebrieft wird unternehmensintern und unternehmensextern an Dienstleister. Immer dann, wenn der Briefingnehmer einen kreativen Handlungsspielraum hat, ist der Einsatz von Briefings sinnvoll.

Lassen sich Missverständnisse zwischen Briefinggeber und Briefingnehmer denn vermeiden? Und welche Punkte muss ein Briefing mindestens enthalten, damit es nicht missverstanden wird?
Je präziser der Briefinggeber vermittelt, was bis wann mit welchem Ergebnis und innerhalb welchen Budgetrahmens erledigt werden soll, desto besser. Da Briefings jedoch eine kommunikative Aufgabe sind, kann man Missverständnisse nicht gänzlich vermeiden. Man kann jedoch durch ein gutes Kommunikationsverhalten viel tun, um sie möglichst schnell aus dem Weg zu räumen.


Vermeiden Sie diese Fallstricke!

Welche Fallstricke gibt es?
Zwei gängige Fallstricke sind überhöhte Erwartungen und zu vage Zielvorgaben. Wenn ich dem Grafiker nur ein Minimalbudget für den Relaunch meiner Website vorgebe, kann ich kein exzellentes Ergebnis erwarten. Wenn der Mitarbeiter mal eben zwischen Tür und Angel damit beauftragt wird, sich um ein Messe-Give-away zu kümmern, darf ich mich nicht beklagen, wenn es doch wieder nur der Kugelschreiber mit Firmenlogo wird.

Warum sollte ich in ein Briefing auf gar keinen Fall reinschreiben, wie eine Aufgabe erledigt werden soll?
Für das Wie ist der Briefingnehmer zuständig, hier ist er Experte und diesen Expertenstatus respektiere ich als Briefingnehmer. Nur so werde ich ein gutes Ergebnis erhalten.

Sie beschäftigen Sich im Buch auch mit dem Thema Zeitplanung – welche Rolle spielt das richtige Timing bei Projekten und wie geht man es am besten an?
Die Verantwortung für die Zeitplanung umfangreicherer Projekte liegt beim Briefingnehmer. Grundsätzlich gibt es die Möglichkeit, ein Projekt vom Zeitpunkt der Fertigstellung, also von hinten, oder vom Projektbeginn an zu planen. Entscheidend dabei ist meiner Erfahrung nach, die Kenntnis der einzelnen Arbeitsschritte, die der Job erfordert. Nur dann kann ich realistisch planen. Wenn ein Architekt ein Haus baut, weiß er welche Gewerke beteiligt sind und wie lange jeder Handwerker für seine Arbeit benötigt. Auf dieser Basis kann er eine realistische und gute Planung machen.

Was müssen wir bei der Arbeit mit Puffern beachten?
Zeitliche Puffer sind die Geheimwaffe jedes Briefinggebers und Projektmanagers. Denn trotz guter Planung geht nie alles glatt und zudem arbeiten wir ja mit Menschen, nicht mit Maschinen. Die Krux bei zeitlichen Puffern ist, dass wir sie nicht kommunizieren, sie also nicht Teil der offiziellen Zeitplanung sind. Denn ein zeitlicher Puffer, den wir kommunizieren, ist keiner. Er ver-pufft.

Stichwort Kosten – die laufen nämlich häufig aus dem Ruder. Gehört eine Budgetplanung denn schon zu einem Briefing dazu?
Unbedingt. Wenn ich den Azubi damit beauftrage, eine Location für die Firmenweihnachtsfeier zu suchen, wird auch die Budgetvorgabe darüber entscheiden, ob man bei McDonald’s landet, in einem Sternerestaurant oder bei einem guten Italiener.

Erklären Sie unseren Lesern das Parkinson’sche Gesetz der Verschwendung und welche Rolle es dabei spielt, unsere Finanzen bei einem Projekt zu schonen?
Das Gesetz der Verschwendung wie auch das Parkinson’sche Gesetz der Arbeit entlarven augenzwinkernd einige Merkwürdigkeiten von uns Menschen. Wir verhalten uns – entgegen landläufiger Überzeugung – häufig eben nicht rational oder effizient. Sobald ein Limit definiert ist, sei es zeitlich oder finanziell, nutzen wir dieses gerne aus. Das gilt eben auch für vorgegebene Budgets. Die Lehre, die wir daraus ziehen können, lautet, beispielsweise bei einzuholenden Angeboten im ersten Schritt keinen finanziellen Rahmen vorzugeben, sondern den Anbieter Vorschläge machen zu lassen. In der Regel fahren wir damit besser, sprich kostengünstiger, als wenn wir proaktiv ein Budget vorgeben.

Was ist ein Rebriefing?
Zu jedem Briefing gehört ein Rebriefing, in dem der Briefingnehmer dem Briefinggeber ein erstes Feedback gibt. Hat der Briefingnehmer die Aufgabenstellung verstanden, hat er Fragen oder auch eigene Ideen, die er einbringen möchte? Im Rebriefinggespräch können auch Missverständnis früh ausgeräumt werden, und es schafft eine wichtige Grundlage für die Art der Kommunikation zwischen den Partnern.

Letzte Frage: Wer ist verantwortlich, wenn es im Briefing-Prozess nicht läuft?
Damit ein Briefing-Prozess rund läuft, sind immer beide, Briefinggeber und Briefingnehmer, in der Pflicht. Der Briefinggeber ist zunächst einmal aufgefordert, präzisen, klaren und vollständigen Input zu liefern. Wenn dem nicht so ist, steht jedoch auch der Briefingnehmer in der Verantwortung, dies einzufordern. Sich aus der Verantwortung zu stehlen und Mir-doch-wurst-Haltungen einzunehmen sind im Job selten zielführend und weit davon entfernt, dass es allen Beteiligten Spaß macht, miteinander zu arbeiten.

Frau Flockenhaus, ich danke Ihnen für das Interview.

Quelle:  Handelsblatt Online
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