Subway und McDonald’s: Von „Sandwich Artists“ und grauen Hähnchenfetzen

Subway und McDonald’s: Von „Sandwich Artists“ und grauen Hähnchenfetzen

, aktualisiert 11. März 2016, 11:40 Uhr
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„Wer "Eat Fresh" als Slogan hat, muss auch frisch aussehen.“

von Christoph KapalschinskiQuelle:Handelsblatt Online

Das Aussehen vieler Fast-Food-Restaurants ist die beste Werbung für den Vegetarismus. Dennoch läuft es wieder für zwei Unternehmen: Wie Subway auf die Erfolgsspur zurückgefunden hat – und was McDonald’s plant.

HamburgUm von schönen Kongress-Reden auf den Boden der Tatsachen zurückzukehren, reichen in Hamburg wenige Kilometer S-Bahn-Fahrt. Im Kongresszentrum am gründerzeitlichen Dammtorbahnhof tagten zum Auftakt der Messe Internorga über 2000 Entscheider aus der Gastrobranche beim jährlichen „Food Service Forum“ und sprachen darüber, wie sie die Fastfood-Welt gern hätten.

Vier Kilometer entfernt, im Bahnhof Altona, zeigte sich die Realität der Branche. Konkret: eine triste Filiale des Sandwich-Anbieters Subway im fensterlosen Kellergeschoss des Bahnhofs, das seit bald zwei Jahren eine entkernte Großbaustelle ist. In der Kühltheke vor den Kunden lagern blasse Schinkenscheiben und graue Hähnchenfetzen – ein Anblick, der die beste Werbung für den Vegetarismus ist. Dahinter diskutieren gelangweilte Aushilfen den Dienstplan.

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In Gordon Faehnrichs Welt dagegen gibt es solche lustlosen Aushilfen nicht. Der Marketingchef von Subway Deutschland spricht beim Kongress allen Ernstes von „Sandwich Artists“. Das wäre reichlich lächerlich, hätte Subway nicht nachweislich Erfolg: Auf zwölf Millionen Euro schätzt die Fachzeitschrift „Food Service“ das Umsatzplus der Amerikaner in Deutschland für 2015 – insgesamt soll Subway inzwischen 215 Millionen Euro erlösen.

Faehnrich hat dazu beigetragen. Schließlich war Subway noch vor wenigen Jahren in Deutschland in einer tiefen Krise. Franchise-Nehmer sprangen damals reihenweise ab, weil sie unter hohen Systemgebühren litten. Faehnrichs Aufgabe war, die Situation in den vergangenen drei Jahren zu drehen.

„Subway verlor bei den Kunden in der Frischewahrnehmung und bei der subjektiven Geschmacksvielfalt“, sagte Faehnrich auf dem Kongress. Die Werbung habe nicht gewusst, wo sie hinwollte: Die Plakate zeigten in unterschiedlichen Farben unterschiedliche Aktionen, im Mittelpunkt stand der Preis. Durch teure TV-Werbung führte eine alberne Puppe in Sandwich-Form. Faehnrichs Maßnahmen: In den Mittelpunkt in der Werbung rückte im Foto das Sandwich. Dazu kamen feste Nährwertangaben. Denn Subway will seinen Kunden einbläuen, dass seine Baguettes gesünder seien als anderes Fast Food.

„Wer "Eat Fresh" als Slogan hat, muss auch frisch aussehen“, sagte Faehnrich: Wettbewerbe für Franchise-Nehmer und Angestellte sollten die Produktpräsentation vor Ort verbessern. Ein Blog zeigt ihnen gute Beispiele auf – aus Kundensicht. Um die Franchisenehmer zu entlasten, achtet die Zentrale zudem darauf, dass Aktionen den Partnern einen Gewinnbeitrag bringen – und nicht nur Kosten.

Die teure Fernsehwerbung mit ihren hohen Streuverlusten ist weggefallen. Dafür produziert Subway mehr Videos fürs Netz und bindet Blogger ein, die für die Produkte schwärmen sollen. „Wir schichten die Budgets so lange um, bis wir nachweislich mehr Leute in den Restaurants haben“, sagte Faehnrich.

Doch die beiden vergangenen Jahre haben klar gezeigt: Die ausgefeilten Konzepte der Zentralen führen an ihre Grenzen, wenn nicht alle Franchise-Nehmer mitziehen.


Weniger „Los Wochos“

Bei Burger King verursachte ein großer Partner einen Hygieneskandal – befeuert von einem heftigen Streit mit der Gewerkschaft um Betriebsratswahlen. Im Sommer gerieten Partner von Vapiano in die Kritik, was das italienisch inspirierte Konzept Umsatz kostete. Und die boomende Burger-Kette Hans im Glück verliert gerade ein Drittel an Umsatz, weil sie sich mit ihrem wichtigsten Franchisenehmer zerstritten hat, der nun seine eigene Kette „Peter Pane“ startet.

Auch McDonald's plant nach den schwachen Jahren 2013/14 in Deutschland Änderungen – braucht dafür ebenfalls die Hilfe der Franchise-Nehmer. McDonald’s habe sich auf den Erfolgen ausgeruht. „Wir haben nicht genügend für Innovation getan“, gestand Deutschland-Chef Holger Beeck ein. Das ändert sich: 2015 hat McDonald’s in Deutschland laut „Food Service“ wieder an Umsatz gewonnen.

Doch auch dort zeigt sich: Bei 238 Franchise-Nehmern brauchen Veränderungen ihre Zeit. Oder wie Beeck sagt: „Die pure Größe macht’s bei uns etwas komplizierter.“ Wohin es geht, zeigt die Testfiliale im Frankfurter Flughafen, mit über zehn Millionen Euro Jahresumsatz größtes Ketten-Restaurant in Deutschland. Hier werden Burger nunmehr erst nach der Bestellung in der neuen Küche zubereitet – wie bei den beliebter werdenden Konkurrenten wie Jim Block.

Am Terminal können Kunden Bestellungen aufgeben, teilweise mit Tisch-Service. Die Testphase ist weitgehend abgeschlossen, ab Mitte des Jahres sollen alle Restaurants umgebaut werden. Doch das geht nur schrittweise: 200 in diesem Jahr, 350 im nächsten. Erst Ende 2019 soll der Umbau abgeschlossen sein. Eine halbe Milliarde Euro wollen sich die Zentrale und die Franchise-Partner den Wandel kosten lassen.

Auch der Markenauftritt ändert sich weltweit – Beeck sprach von „Ich liebe es 2.0“. Dazu gehört auch – ähnlich wie bei Subway: weniger produktbezogene Aktionen à la Los Wochos, weniger TV-Werbung, dafür mehr Social Media.

Die großen Anbieter kämpfen mit einer Mischung aus verschiedenen Zielgruppen.


Kein Publikum für den Bio-Burger

McDonald’s testete etwa gerade einen Bio-Burger. Doch wer die knapp vier Kilometer Autofahrt vom Kongresszentrum zur McDonald’s-Filiale Reeperbahn zurücklegt, fragt sich ernsthaft, ob das Unternehmen jemals gesehen hat, wer da so in den Laden kommt: Es ist nicht das Bioladen-Publikum.

„Bio ist eine wunderbare Sache. Aber die Kunden müssen etwas Geld dabei haben“, hat auch Beeck gemerkt. Deshalb war trotz hohem Aufwand – alle Restaurants mussten zertifiziert werden – nach acht Wochen wieder Schluss mit der Aktion. „Wir schauen, wie wir daraus einen tragfähigen Business-Case entwickeln, und dann sehen wir weiter“, sagte Beeck.

Einfacher haben es einzelne Unternehmer. Sie können ihr selbst entwickeltes Konzept bis in alle Konsequenz durchziehen. In Hamburg berichtete die Düsseldorfer Gründerin Laura Körber, wie sie in ihrem Deli Speisen für Ernährungsbewusste anbietet. „Ich gehöre zu einer Zielgruppe, der das richtige Konzept gefehlt hat“, berichtete sie. Als junge Angestellte in der Modebranche sei sie oft nur zu Snacks gekommen – habe aber selten etwas Passendes gefunden. „Ich wollte Ernährung um fitter zu sein, mehr Leistung zu bringen und mich glücklich zu fühlen“, sagte sie.

Ihre Lösung: „Feelgood Food“: Quinoa-Salate, Sandwiches mit Avocado und Bio-Lachs, eine „Super-Food-Bowl“ als warmes Mittagessen. Dafür zahlen die Düsseldorfer mehr als bei anderen Imbissen: 18 Euro betrage der Durchschnittsrechnung in dem 55 Quadratmeter kleinen „Laura’s Deli“, berichtete die 30-jährige Gründerin.

Trotz solcher Einzelerfolge innerhalb weniger Monate: Wer mit seinem Konzept rasch wachsen will, kommt ohne Partner meist nicht aus. Sogar der etablierte Michael Käfer aus der Münchener Feinkost-Dynastie warb in Hamburg um Unterstützer: Er suche Partner für eine hochwertige Systemgastronomie, ließ er wissen. Interessenten sollten sich bei ihm melden, forderte er.

Quelle:  Handelsblatt Online
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