Unter Sicherheit werden alle Strategien und Aktivitäten mit dem Ziel einer Risikominimierung und Sicherung der unternehmerischen Prozesse und damit der angestrebten Ergebnisse verstanden. Im Fokus: Die optimale Unternehmensfunktion, die langfristige Sicherung des Vermögens. Das Unternehmen wird in diesem Sinne als ein einziger Prozess verstanden, vergleichbar einer mechanischen Uhr, die nur dann funktionieren kann, wenn alle Rädchen im Gleichschritt funktionieren.
Wer wollte sich diesem Ziel verweigern? Klingt doch irgendwie alles logisch. Ist es auch. Leider ist dieser Ansatz noch kein Gemeingut. Das hat vielfältige Gründe.
In vielen Unternehmen fehlt ein ganzheitliches Sicherheitsverständnis. Die (zum Teil gesetzlich vorgeschriebenen) Sicherungsaufgaben werden in unterschiedlichen Bereichen angesiedelt, eine Systematik ist selten erkennbar. Von einer strategischen Bündelung aller Aufgaben in einem Fachbereich ganz zu schweigen. Damit werden Synergien und Wertschöpfung links liegen gelassen. Vor dem Hintergrund der globalen Ausrichtung vieler Unternehmen und den sich zusätzlich durch die Digitalisierung verändernden Bedingungen ergeben sich Gefahren und Risiken, die es gestern noch nicht gab. Die bestehenden Lücken laden ein, davon Gebrauch zu machen.
Von außen betrachtet lösen viele Schadensberichte Erstaunen aus. Gibt es in den Unternehmen denn keine Risiko- und Sicherheitsplanung mit strategischem Anspruch? Die Frage muss mit „Nein!“ beantwortet werden. Wer in diesem Zusammenhang mehr noch an „Verteidigung“ (Defense) denkt, verkennt das Verständnis von Sicherheit in vielen Unternehmen. Mehr noch wird die Aufgabe „Sicherheit“ nicht mit „Wertschöpfung“ sondern fälschlicherweise immer noch mit „Kosten“ in Verbindung gebracht. Das nehmen auch die Kunden zur Kenntnis, welche an einen verlässlichen Partner andere Erwartungen stellen. Sie erwarten die konsequente Erfüllung von Standards, zum Beispiel IFS Food und unbedingte Liefertreue.
Besonders auf globalen Märkten ist die Sicherheit längst zum integralen Bestandteil von Produkten geworden. Das erfordert ein strategisches Sicherheitsmanagement. Wer darauf verzichtet und sich dann plötzlich mit Sicherheitsforderungen konfrontiert sieht, steht vor einem Problem, das in der dafür geforderten Zeit nicht zu lösen ist. Hektik bricht aus, aber diese hilft selten weiter. Sicherheit ist kein Zustand, den man von jetzt auf gleich herstellen kann. Vielmehr muss eine Sicherheitskultur geschaffen werden. Das hat umfangreiche Konsequenzen für die Strukturen und die Führung von Unternehmen. Das muss organisch wachsen und ständig weiterentwickelt werden. Nur so kann Unternehmenssicherheit wirksam gelingen.
Sicherheit – richtig verstanden – kann sich zum zentralen Dienstleister für das gesamte Unternehmen entwickeln, tief eingebunden in den gesamten Leistungserbringungsprozess. Mitten drin, statt außen vor! Der Ruf vieler Sicherheitsverantwortlichen und Anbieter von Sicherheitsleistungen, dass „Sicherheit Geld koste und endlich verstanden werden müsse“ ist in diesem Sinne nur die halbe Wahrheit. Der Nutzen von Sicherheit ist ausschließlich am nachgewiesenen Beitrag zur Wertschöpfung zu messen. Die Aufgabe „Sicherheit“ auf „Kontrolle und Überwachung“ zu reduzieren, geht an der betriebswirtschaftlichen Aufgabenstellung vollkommen vorbei.
Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass so ausgerichtete Abteilungen dem Spardiktat der nächsten Kostenwertanalyse zum Opfer fallen. Die Orientierung am gesetzlichen Mindestlohn wird zum Maßstab für die externe Vergabe von Sicherheitsaufgaben. Dieses falsche Verständnis ist in der Praxis für den gnadenlosen Preiskampf verantwortlich, unter dem eine ganze Branche leidet. Im Ergebnis ist damit jedoch niemanden geholfen.
