Spezial Cebit: Pflicht und Kür

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Heidelberger Druckmaschinen: Fernwartung der Technik via Internet

Obwohl Informationstechnik die Produktivität und Innovationskraft von Unternehmen stärkt, haben CIOs intern einen schweren Stand.

In anderen Geschäftszweigen würde Michael Neff als Wunderknabe durchgehen. Der CIO von Heidelberger Druck halbierte seit 2000 mal eben sein Budget und kommt mit zwei Dritteln seines damaligen Teams aus. Obendrein entwickelte er für den Druckmaschinenhersteller ein Online-Fernwartungssystem, das Druckereibesitzer in aller Welt und deren Kunden besser schlafen lässt. Wenn kurz vor Druckbeginn in einer New Yorker Druckerei auf einmal die Alarmsirenen schrillen, weiß der Servicetechniker in Heidelberg jenseits des Großen Teichs in weniger als einer Minute, wie es zu dem Maschinen-Stillstand kam. Er kann die Druckersoftware entweder online selber wieder reparieren oder dem Maschinenbediener vor Ort sagen, welchen Knopf er drücken muss. Per sogenanntem E-Call meldet neuerdings die Druckmaschine sogar die Störung selbst und welches Ersatzteil sie benötigt.

Neffs besonderes Verdienst: Er und seine Leute haben Entwicklung und Service dabei unterstützt, alle Druckmaschinentypen mit global einheitlichen Standardschnittstellen verpasst auszurüsten und damit dem Marktführer viel Geld erspart. „Seitdem unsere 4000 Servicetechniker weltweit wissen, was sie für eine Reparatur zum Kunden mitzubringen haben, ist zum Beispiel das Reisebudget geschrumpft“, so Neff. Der Chef der Informationstechnik kommt außerdem mit viel weniger Softwarespezialisten aus als früher. Vor allem aber: Die einheitliche IT-Plattform eröffnet dem Konzern neue Geschäftsmodelle im internet-basierten Servicegeschäft.

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„Kaum eine Abteilung in den Unternehmen kennt so viele Hebel, die Produktivität zu steigern wie die IT“, urteilt Christoph Wamser, Direktor der Deutschen Gesellschaft für Managementforschung in Bonn. Und so investieren deutsche Unternehmen nach Jahren des Kostensenkens nun auch wieder kräftig in Hard-, Software- und elektronische Dienstleistungen. 2007 gaben sie dafür laut Analystenhaus IDC 76,3 Milliarden Euro aus. „2008 werden sie noch einmal 7,5 Prozent drauflegen“, prognostiziert Wafa Moussavi-Amin, Geschäftsführer von IDC Central Europe.

Dass die Informationstechnologie zu den wichtigsten Produktivitäts- und Innovationstreibern in einem Unternehmen zählt, ist inzwischen erkannt und unbestritten. So hat denn die Informationstechnik längst die Abläufe in praktisch allen Geschäftsbereichen durchdrungen. Umso verwunderlicher ist es da, dass kaum eine andere Abteilung in der Regel so weit vom Machtzentrum strategischer Entscheidungen ist wie die Zentrale der Datenverarbeitung vom Vorstandsbüro. Das gilt vor allem für Deutschland, wie eine Benchmark-Studie der Unternehmensberatung Accenture belegt. Insgesamt 260 IT-Chefs wurden dafür weltweit befragt. Das Ergebnis: In nur gut jedem fünften Unternehmen hierzulande bestimmt der CIO sein Budget selbst – weil er einen Platz im Vorstand hat. Zum Vergleich: Weltweit hingegen hat jeder dritte CIO die Etat-Hoheit. Bei besonders umsatz- und renditestarken Unternehmen haben sogar zwei von drei IT-Managern das letzte Wort über die Ausgaben für ihre Abteilung.

Schlimmer noch: In mehr als 80 Prozent der Unternehmen hierzulande werden Entscheidungen über Projekte, die mit der Datenverarbeitung zu tun haben, fast ausschließlich in den IT-Abteilungen selbst getroffen – vielfach ohne direkte Rückkopplung zu den Gremien im Unternehmen, in denen geschäftsstrategische Überlegungen für die Zukunft angestellt werden. Wenn die Informatikleiter wie in Deutschland in einem Viertel der Unternehmen üblich (weltweit: 13 Prozent) dann auch noch einem Vorstandsmitglied – in der Regel dem Finanzchef – unterstellt sind, werden sie darauf konditioniert, vor allem ihre Kosten im Griff zu behalten und – wenn es geht, gleiche Leistungen günstiger anzubieten. Für Innovationen, die das Unternehmen strategisch weiterbringen könnten, werden sie bei diesem Organisationsaufbau nicht honoriert.

Interessant ist auch ein anderes Ergebnis der Accenture-Umfrage: „In nur sieben Prozent der befragten deutschen Unternehmen konnten die betroffenen Fachbereiche über die Finanzierung von IT-Projekten entscheiden, während dies im weltweiten Durchschnitt für 31 Prozent galt“, kritisiert Accenture-Partner Tönnies von Donop. Das sei ein klarer Wettbewerbsnachteil für die Deutschen: „Mittlerweile ist das Wissen darum, was eine leistungsfähige Informationstechnik bewirken kann, so breit gefächert und spezialisiert, dass es hochriskant ist, die Spezialisten für diese Fachbereiche – im Vertrieb, in Einkauf oder der Forschung – nicht in die Investitionsentscheidungen einzubeziehen“, sagt Peter Kreutter von der WHU-Otto Beisheim School of Management in Vallendar.

„Damit die Investitionen nicht ins Leere laufen, ist es wichtig, regelmäßig neue Prioritätenlisten zu erstellen. Man muss wissen, welche Lösungen in den verschiedenen Feldern zum Pflichtprogramm gehören und welche zur Kür, welche also dem Unternehmen noch wirkliche Wettbewerbsvorteile bringen“, rät Jürgen Laartz, Direktor und Leiter des deutschen Business Technology Office (BTO) von McKinsey. „Beim Pflichtprogramm kann man sich dann auf Kostensenkungen konzentrieren, um Mittel für die Kür zur Verfügung zu haben.“ Weil viele Geschäftsführer und Vorstände ihren CIOs offenbar kein strategisches Geschick zutrauen, lassen sie diese lediglich das Pflichtprogramm verwalten. Bei der Einführung innovativer Geschäftsmodelle holen sich viele Unternehmen Rat von externen Experten. „Egal, ob die IT-Abteilung nur für den laufenden Betrieb zuständig sind oder auch für Innovation stehen – Investitionsentscheidungen sollten in modernen Unternehmen in Arbeitskreisen getroffen werden, in denen Vertreter der Fachbereiche genauso vertreten sind wie die IT-Abteilung“, erklärt Laartz. Das Ziel müsse sein, Geschäfts- und IT-Strategie so eng wie möglich zu verzahnen.

Damit in solchen Runden nicht nur das Recht des Stärkeren regiert und beim Schaulaufen immer dieselben Fachbereiche das meiste Geld abstauben, werden in gut geführten Häusern die für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens entscheidenden Geschäftsaktivitäten in solchen Zirkeln immer wieder neu gemeinsam definiert und die einzelnen Abteilungen ihrem Beitrag zur Wertschöpfung entsprechend mit Mitteln für die Informationstechnik ausgestattet. Dabei zeigt sich: Besonders umsatz- und renditestarke Unternehmen geben im Schnitt 17 Prozent weniger für Datenverarbeitung aus als ihre Wettbewerber, wie die Unternehmensberatung Accenture in einer Umfrage unter 700 Unternehmen weltweit herausfand. Ihr Erfolgsgeheimnis: Sie erstellen nicht nur Prioriätenlisten von Anwendungen, die gerade besonders kritisch fürs Geschäft sind. Durch ein ausgeklügeltes Reporting-System haben sie auch stets das gesamte IT-Budget im Blick. Vor allem aber messen sie regelmäßig den Erfolg ihrer Strategie.

Das macht auch Jacob Rohrsysteme, ein Hersteller von Rohrsystemen für Schüttgut sowie Entstaubungs- und Abluftanlagen. Der Betrieb aus Porta Westfalica mit 260 Beschäftigten kann seine rund 12.000 verschiedenen Produkte nur deshalb noch konkurrenzfähig in Deutschland produzieren, weil die Geschäftsprozesse weitgehend softwaregesteuert sind. „Unser Auftragsvolumen und die damit verbundene Zahl an Geschäftsprozessen sind in den letzten Jahren enorm gestiegen. Schon allein beim Anlegen der Aufträge gilt es immer mehr Kundenvorgaben, Termine und Lieferorte zu beachten“, sagt Chefinformatiker Timo Wasielewski. Um dies mit derselben Mannschaft stemmen zu können, muss der Mittelständler ständig die Schlagzahl erhöhen und hat seinen Mitarbeitern eine klare Zielvorgabe von fünf Prozent Produktivitätssteigerung vorgegeben. „Über die Messung von Durchlaufzeiten, eingehaltener Termine und der Anzahl erledigter Geschäftsprozesse pro Mitarbeiter halten wir stets nach, ob das Ziel wieder einmal erreicht wurde oder nicht“, so Wasielewski. Bisher hat die Verbesserung der Prozesse jedes Jahr im Schnitt eine um sechs Prozent höhere Produktivität gebracht.

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